기본적인 전략 분석

마지막 업데이트: 2022년 1월 3일 | 0개 댓글
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경영의 개념 - 기업기능의 관점

Start-up 경영전략 (4) - 데이터 분석의 원칙과 기본적인 Framework

스타트업 생태계에서 데이터 기반 경영이 더욱 각광받고 있습니다. 하지만 여전히 많은 스타트업들이 일반적이고 피상적인 데이터 분석만을 수행하여 회사의 목표와 달성 과정을 명확히 Tracking 하지 못하는 경우가 많은 것 같습니다. 다양한 회사들을 만나뵈면서 느낀점과 컨설턴트 생활동안 겪은 다양한 경험을 바탕으로 스타트업을 위한 Metric은 어떻게 구현되어야 하는지에 대해 생각 해 보았습니다.

1. 올바른 분석방법을 선택해야 한다

많은 회사에서 다운로드 수, UV, ARPU 등 일반적으로 업계에서 통용되는 몇 개의 지표만을 Tracking 하는데 이 또한 도움을 주지만 많은 경우 이 정도 만으로는 회사의 현재 상황을 충분히 파악할 수 없는 경우가 대부분 입니다

또한, 심한 경우 오히려 회사의 현재 상황에 대한 잘못된 가이드를 주게 되는 경우도 많습니다. Lean start up의 저자 Eric ries는 이를 'Vanity Metrics'라고 표현했는데요, 말 그대로 일면 회사의 급속한 성장을 보여주고 있는 듯 하지만 실상 회사의 본질적 경쟁력을 나타내고 있지는 않은 Metric을 말합니다. 예를 들어 다운로드 수가 많다는 것은 자사의 App이 소비자들의 눈길을 사로잡고 있거나 마케팅이 잘 되고 있다는 증거이기도 하지만 이를 뒷받침하는 Retention rate 이나 Paying rate이 없다면 공허한 숫자놀음일 뿐입니다. 회사의 전략과 Align 되어 있는 핵심적인 역량을 반영할 수 있는 지표를 집중적으로 Tracking 하여야 합니다.

사실, 올바른 데이터 분석의 출발점은 회사의 현황에 대한 근본적인 의문을 가지는 것이고, 지속적으로 '왜'라는 질문을 던지며 수치적으로 분석하는 것 입니다. 이러한 습관과 기본적인 Skill 만 갖추어 진다면 어떠한 상황에 대해서도 수치적인 분석을 수행하고 인사이트를 얻을 수 있습니다. 이러한 사고 방식으로 바탕으로 회사의 목적과 형태를 반영한 Customized 된 Metric을 가지고 있는 것이 가장 좋습니다

단, 처음부터 자기 회사만의 Metric을 직접 디자인 하기에는 자신감도 없고 어려움이 따르므로, 처음에는 아래 제시하는 두 가지의 분석만 확실하게 수행하셔도 회사의 상황 파악과 운영 개선에 큰 도움이 될 것이라 생각됩니다. 이 두 가지는 Funnel analysis와 Value driver analysis 입니다

2.1 분석 Framework 1: Funnel analysis

Funnel analysis는 소비자가 서비스 안에서 겪게 되는 단계별로 문제점을 파악하고 개선하기 위한 Tool 로서 이전부터 마케팅 회사나 컨설팅 펌 등에서 많이 사용되어 오던 것으로 Start-up 생태계에서 다양한 변형된 형태로 통용되고 있습니다. Funnel 분석은 아래와 같은 순서로 수행하면 됩니다.

Step 1: 서비스 상에서 소비자들의 구매에 이르기까지의 행동을 정의하고 이를 Funnel 형태로 구분한다

Step 2: 각 Step 별 인원수를 Tracking 하고 Step 과 Step 사이의 유출률을 계산한다

Step 3: 가장 유출이 심한 부분이 어디인지를 파악하고 이에 대한 원인과 개선책을 생각해본다 .

이러한 분석을 통해 현재의 회사 상황과 개선 방안에 대한 다양한 Insight를 얻을 수 있습니다. 예를 들어, 어떤 스타트업에서 녹음과 코칭이 자동으로 이루어지는 온라인 자동 보컬 트레이닝 서비스를 런칭했다고 생각 해 봅시다. 홈페이지에 방문하면 무료 Trial이 있고 마음에 들면 회원 가입 후 3개월 회원권을 10만원에 구매하여 사용하는 서비스라고 가정합시다. 회사는 K-Pop 스타 열풍에 편승하여 2012년 매출 100억을 목표로 잡고 VC로부터 20억원의 투자 유치에 성공하여 전면적인 광고 켐페인을 벌일 예정입니다. 3개월에 10만원 이니까 10만명만 회원으로 유치하면 되겠네요. 회사는 요즘 100만 다운로드 앱도 수두룩하고 청소년 희망 직업 순위 1위가 연예인이라는 점을 감안 할 때 10만명 모으는 것 쯤은 일도 아니라며 의욕적으로 배너광고와 오프라인 광고를 수행합니다.

하지만, 만약 럭키짱이 돌아온다면 어떨까. 가 아니고 Funnel analysis를 수행해 보았을 때 아래와 같은 결과가 나왔다면 어떨까요?

Funnel analysis 예시

이 홈페이지는 5월 첫째주에 10만명이 방문했고 이 중 무료 Trial을 7만 6천명이 수행하였으며 이중 851명이 결제했네요. (재구매율은 즉시 확인되는 지표가 아니고 회사 Product의 이용 기간이 모두 지난 후 측정해야 합니다). 이러한 상황에서 10만 회원을 달성하기 위해서는 (한번 방문 한 사람이 다시는 안온다고 가정했을 때) 무려1200만!! UV 가 있어야 합니다. '10만 회원' 은 별거 아닌 목표인 것 같지만 '1200만 UV'는 엄청난 수치라는 것이 피부로 느껴집니다(참고로 티켓몬스터 회원 수가 약 300만 입니다). 대한민국에서 노래 잘하고 싶은 사람은 전부 우리 회사를 알고 홈페이지를 방문해야 한다는 뜻이죠


그렇다면 이 사업은 매출 목표를 낮추던가 그냥 장사 접어야 할 까요? Funnel analysis를 한번 수행 하면 사업 개선을 위한 많은 Insight를 얻을 수 있습니다. 문제점 및 해결책에 대한 토론과 Brainstorming을 통해 예시적으로 Trial 에서 회원 가입까지 연결되지 않는 이유를 나열해 보고 이에 대한 개선책을 구체적으로 생각해 볼 수 있다는 것이 이러한 수치적 분석의 가장 큰 장점입니다. 생각 할 수 있는 문제점들을 대략적으로 나열 해 보면

-Trial이 기능이 너무 많다. 굳이 회원가입 및 결제를 안해도 충분하다
-반대로, Trial 기능이 너무 적어서 서비스의 매력을 느낄 수 없다
-Trial 가능 기간이 너무 길다. 소비자가 제품에 대한 흥미가 정점에 이르렀을 때 Trial이 만료되어야 하는데 계속 지속되어 Trial 만료 후에는 유료 결제 니즈가 약해진다

-반대로 Trial 기간이 너무 짧아서 소비자가 효과를 제대로 느끼기 어렵다

-회원 가입 절차가 너무 복잡하거나 시스템 상 문제가 자주 발생한다

이러한 분석을 시계열적으로 수행하는 것도 좋습니다. 회사의 주요한 Event 가 발생하였을 때 각 Funnel에 어떤 영향을 미쳤는지를 고민해 보는 것은 서비스 개선에 큰 도움이 됩니다.

Funnel analysis excel template 예시

지표 개선에 대한 해답을 당장 찾을 수는 없을 수도 있습니다. 하지만 이러한 분석을 통해 괜찮은 가설을 잡을 수 있고 Trial & Error를 통해 고쳐나갈 수 있다면 최소한 서비스 개선을 위한 좋은 실마리는 도출 해 낼 수 있다는 것이죠. 웹 서비스를 제공하는 스타트업 에서는 꼭 한번 수행 해 보시기를 추천합니다. 위의 지표는 여러분의 회사에서도 충분히 현실일 수 있습니다.

2.2 분석 Framework 2: Value driver analysis

회사는 매출과 이익이 중요합니다. 그러므로 많은 회사들이 연간 매출과 이익 목표를 설정하고 이를 달성하기 위해 노력합니다. 이러한 목표수치를 달성하기 위한 Driver를 세부적인 지표로 전환하여 Tracking 하게 되면 회사의 전략적 방향성에 적합한 목표 수립과 동기 부여에 도움이 되며 회사 서비스 개선을 위한 구체적인 개선안을 도출하는데 많은 도움이 됩니다. Value driver analysis는 아래와 같은 순서로 디자인 할 수 있습니다

Step 1: 회사의 존재 이유, 운영의 목표를 생각해 보고 이를 수치적으로 나타낼 수 있는 최 상위 지표가 무엇인지 생각해본다

Step 2: 최 상위 지표를 시작으로 세부적인 지표로 나누어 나가면서 이를 산수로 표현하고 구조화한다

Step 3: 이를 잠시 접어두고 회사 운영 상 중요하다고 생각되던 다양한 지표들을 Brainstorming 식으로 쭉 나열해보고, 위에서 만든 구조에 추가한다

Step 4: 이를 바탕으로 회사가 달성해야 할 구체적 목표와 책임자를 설정한다

예를 들어, 해비 메탈 매니아들을 위한 각종 악세사리를 판매하는 www.baekdusan.com 이라는 E-commerce site가 있다고 합시다. 해비메탈 뮤지션이던 CEO는 일단 생계 유지를 위한 이익을 남기는 것이 목표라고 생각하시어 매출 10억, 순이익 1억을 최 상위 목표로 잡았다고 생각 해 봅시다. 제가 만약 회사의 COO 로서 회사에 Value driver 분석을 실시한다면 아래와 같은 Value tree를 만들 것 같습니다.

Value driver 분석 예시


이익 = 매출 - 비용 이라는 단순한 식에서 출발하여 매출은 방문자 수 X 구매자 비율 X 객단가 로 정리하였고. 객단가는 인당 제품 별 구매 수량 및 구매 가격의 가중 평균치로 구해야 하므로 표로 표현하였습니다. 매니아적 취향의 사람들이 많은 만큼 객단가와 구매비율을 높이는 것이 중요하고 E-commerce의 비용구조에서 가장 큰 비중을 차지하는 운송비용을 줄이기 위해 1회 배송 당 제품 수를 늘려야 한다고 생각하여 중점적으로 관리해야 할 Key metric을 붉은색으로 표시하였습니다. 물론 여기에 더하여 보다 디테일한 수치 분석 및 시계열적인 분석이 있어야 겠습니다만 일단 이 정도 기본 구조를 바탕으로 분석을 수행할 것 같습니다.


이렇게 회사의 목표를 조금 더 디테일한 수준으로 정리하게 되면 두 가지 부분에서 큰 도움이 됩니다. 첫 번째는 (1) 보다 가시적인 목표 설정이 가능 하는 점입니다. '매출 10억'을 목표로 하는 것 보다 '객단가 1.5배 상승, 이를 위해 품질은 뛰어나나 인지도가 부족한 악마 팔찌 판매 집중 강화' 라는 목표가 훨씬 구체적이고 동기를 불러일으키는 목표 입니다. (2) 일에 대한 Ownership 을 더 강하게 부여 할 수 있습니다. 매출 증대나 이익 증대는 회사 직원 모두의 목표이므로 자칫 목표에 대한 Ownership이 약해질 수 있습니다. 반면 Value driver 분석을 통해 설정된 KPI는 좁게 정의된 만큼 책임자도 명확해질 수 있습니다. 객단가를 높이기 위해서는 악마팔찌 담당 MD의 분발이 필요하다는 것을 명확하게 설정할 수 있다는 것이지요.


우리 회사만의 분석 방법을 가지자


얼마 전 Techcrunch에 'Data driven decision for start up' 이라는 글이 올라왔습니다. 글의 요지는 '아무리 단순한 모델이어도 직관보다 더 나은 결정을 내린다' 라는 것이었습니다. 논란이 있을 수 있는 내용이나 그만큼 Data 분석의 힘이 강력하다는 것을 보여주는 글이라고 생각됩니다.

앞에서 말씀 드렸듯 수치적 분석은 현상에 대한 의문을 가지고 이에 대한 원인을 수치적으로 파악하고자 노력한다면 다양한 분석을 창의적인 방식으로 수행할 수 있습니다. 이러한 분석이 쌓이면 쌓일수록 더욱 강력한 의사 결정의 Tool이 되는 것이고요. 스타트업 입장에서는 미리부터 Data 분석의 유용성에 대해 자각하고 개발 초기 단계부터 다양한 수치 분석을 위한 API를 마련하시는 것도 중요할 것 같습니다.

Written by Hyunjong Wi
Senior Associate at Softbank Ventures, Ex-Business Analyst at McKinsey & Company. Twitter: @Jasonwi51 Follow @JasonWi51

01 의료경영전략 : 경영학의 기본과 SWOT분석

이미지출처 - 구글검색(경영)

인간은 사회적 동물이라서 조직속에서 살아나간다.

인간은 조직과 같이 산다. 조직은 어떤 기능이나 역할을 수행할 수 있는 협동적인 체계이다. 목표가 있고 위계구조(사원, 관리자, 경영자)조직에 맞는 규정과 규칙이 있다. 조직은 기본적인 전략 분석 목표를 달성해야 한다. 공식적인 조직은 학교, 회사등이 있고, 비공식 조직은 동문회 등등이 있다.

경영이란

조직의 목표달성에 필요한 제반 활동이다. 조직의 목표를 달성하기 위해 자원을 계획, 조직, 지휘, 통제하는 일련의 활동 또는 관리과정을 말한다. 경영은 하나의 과정이다. 내가 보유하고있는 자원을 어떻게 활용해서 과업을 달성하느냐를 말한다. 경영학을 말하는 학자들이 많이 있는데 경영학은 크게 조직행동과 기업전략 을 공부하는 학문이라 말할 수 있다. 조직행동 은 사람이다. 구성원이 일으키는 효율적인 과정과 생산성 등을 말하고, 기업전략사업모형을 기획하거나, 재무관리, 영업관리, 이윤을 창출할 수 있는 계획을 수립하는 것 이다.

경영학은 조직론적 입장 과 관리론적 입장 으로 나뉜다.

조직론적 입장 - 그 자체, 그 회사, 그 조직체를 연구하는 것
관리론적 입장 - 그 조직체를 운영하기 위해서 운영되는 어떤 기능이나 관리활동들을 연구하는 것

경영에서 놓치는 것이 너무 많은 것들을 하기 때문인데 중요한 것이 있다.

효율성과 효과성

무엇이 효율이고 무엇이 효과인가? 혼돈해서 쓰는 경우가 많다.

효율- 자원의 사용 정도, 기능적인 면 / 효율성 : 어떻게 일을 수행 했느냐를 평가 했느냐
효과 - 목표를 달성 하는 것 / 효과성 : 옳은 일을 했는가, 우리 기업의 비전과 일치하는가를 말한다.

예를들어 제약회사가 개량형 제네릭을 개발했는데 새로운 조제공법을 적용해서 원가를 경쟁회사보다 20%이상 저렴하게 만들었다. 이는 효율성이 높아졌다고 할 수는 있다. 그러나 개발된 개량형 제네릭 시장은 침체 또는 축소되고 새로운 기전의 기본적인 전략 분석 약물이 확대되고 있음을 감안하면 경영의사결정은 잘못된 것으로 유효한 경영이 되지 못하는 것이다. 효율은 좋았지만 효과가 없다.

경영개념에 대한 관점

1. 관리과정 관점

계획하고, 실행하고, 통제하는 PDC 사이클에서 실행이 애매모호 해서 실행을 조직화와 지휘로 나누어 4단계로도 이야기 한다.

관리의 순환과정

2. 기업기능 관점

경영의 개념 - 기업기능의 관점

기업은 이런 기능들을 통해 목표를 달성한다. 생산, 재무, 인사, 마케팅, R&D 등의 기능들이 있는데 여기에 조직이나 시스템들을 가지고 경영전략을 세우고, 외부적인 요인들도 아울러 '기업경영'이라는 하우스가 만들어진다. 이 기능 관점만 바라보면 안되고 여기에 CP도 추가되어야 한다. 여기서 말하는 CP는 기업의 자금을 조달하기 위해서 융통하는 어음이 아니라 컴플라이언스 프로그램(Compliance program)이다. 기업이 자발적으로 법규를 준수하고 도덕적 행동을 하는 기업의 생존과 맏닥들여진 것이다. 지금은 이 cp를 같이 하지 않으면 기업이 존속할 수 없다. 컨퍼런스 프로그램은 최고경영자 직속으로 있다. 아주 중요한 것이다. 기업이 법을 준수하고 윤리적인 것을 하지 않으면 안된다 라는 것을 말한다. 경영활동에 대한 순환 과정은 이 위에 있는 목표와 일관성이 있어야 한다. 현재는 환경과 같이 맞물려서 더 거시적으로 봐야 한다. 전략화 해야하고 조직을 효율적으로 해야하고 경영과 인사를 관리해야 한다. 과거에는 과학적 관리나 과정관리 등 관리를 중시했고, 중기에는 사람을 중요시 했다. 현대에 들어서는 환경을 중시하기도 하고 전략을 강조하기도 한다.

* (참고) 컴플라이언스 프로그램 (C ompliance program) 이란?

사업 추진 과정에서 기업이 자발적으로 관련 법규를 준수하도록 하기 위한 일련의 시스템

경영학의 역사( 경영학의 양대 조류 - 독일의 경영학과 미국의 경영학)

독일 경영학은 경제학에 가까운 이론적 베이스이다. 상업경영학으로 시작되었다. 이론을 체계화 하는 과정으로 커나갔다. 반면에 미국은 실무에 가깝다. 테이러의 과학적 관리론을 통해서 실무자 중심으로 발전했다.

경영학 이론이 왜 나왔는가?

증기기관의 발명과 생산기술의 혁신은 대규모 공장제 공업을 가능하게 하였고, 그로 인한 급격한 산업화 시대로 접어 들면서 노동문제, 비용절감, 경영효율성 등의 이슈를 해결하기 위한 체계화된 학문의 필요성이 제기되었다.

경영학 이론의 발전과정

한해 기준으로 분류할 수 없고, 학파별로 분류 기준이 애매 하긴 하다. 아주 보편적으로 도식화 해 놓은 이미지이다.

경영학이론의 발전과정 - 문제가될 시 내리도록 하겠습니다.

고전적 접근법 : 1900년도 초부터 과학적 관리론 테일러가 이야기 했던 테일러 시스템이라고도 불리운다. 핵심은 절약과 능률이다. 가장 중요시하는 가치는 최소의 노동과 비용으로 최대의 능률을 올릴 수 있는 표준화 작업을 말한다.

일반관리론 : 기업이 가지고 있는 기능을 관리하는 것 - 생산, 제조하는 기술적인 활동이 있을 것이고 판매, 구매 교환하는 사업적인 활동이 있는데 이것들을 재무제표로 표현해야 하는 것이 바로 일반관리론 이다.

행동과학에서 보이는 조직행동론 : 경영학에서의 조직행동론은 아주 큰 분야이다. 조직에서 가장 큰 문제는 사람인 것으로 보고 인간의 행동에 관련된 부분을 말한다. 인간은 조직속에서 행동하면서 살아가는데 여기서의 다양한 행동들에서 발생된 문제를 해결하기 위해서 조직행동론이 태동되었다. 인간의 행동과 태도, 지각, 감정등이 조직에 어떤 영향을 주고 기본적인 전략 분석 조직의 목표를 어떻게 달성하고 어떤 영향을 미치는가를 인간의 행동을 기술하고 예측하고 통제하는 학문이 조직행동론이다.

경영과학 : 계량경영으로 숫자로 표현하는 것이다. 최적의, 최선의 의사결정을 내리기 위해서는 수학적인 모형을 가지고 생산계획이나 판매 계획을 짜야 한다라는 학문이 경영과학이다. 경영과학의 효용성은 '미래를 가장 정확하게 예측하는 자가 모든 것을 가진다'라는 것이다. 정확히 예측하기 위해서 수학적 모형, 계량화가 필요하다 라는 것이다.

경영정보시스템 : 기업의 경영 활동을 컴퓨터와 연결시킨 것을 말한다.

시스템적 이론 :하나의 개체로 보지 않고 통합된 것으로 보는 것, 전체 덩어리로 보는 것이다.

감성경영 & 지식경영 : 지금 현재 대두되고 있는 풀어야 할 과제이다.

기업을 분석함에 있어서 하드웨어적인 것은 돈만 들이면 할 수 있다, 그러나 실질적인 기업을 비전과 일치시키고 구성원의 성과를 내기 위해서는 소프트웨어적인 것을 많이 해야한다. 구성원의 감성을 건들일 수 있어야 하고, 구성원들을 육성할 수 있어야 한다. 이런 시스템이 되어있지 않으면 지속성장하기 어렵다.

기업의 개념

회사보다 기업이 좀 큰 개념으로 볼 수 있다.

※ 기업과 경영의 차이

1. 기업의 목적을 실현하는 수단이 경영이다.
2. 기업은 누군가가 소유하고 있는 실체이지만 경영은 활동일 뿐 실체가 아니다.

기업의 목적을 달성하는 것경영인데 기업은 실체가 있지만 경영은 활동이라 실체가 없다.

기업의 정의

현대적 경영학 관점에서의 기업의 정의

1) 기업은 협동성을 바탕으로 하고있다. 기업의 모든 활동은 분업이 일반화되어있고, 그 결과로 생산성이 향상된다.

2) 기업은 본질적으로 생산기능을 담당한다. 생산은 상품이나 서비스를 결합해서 변환하는 과정을 의미하는데, 생산요소로 토지, 자본, 노동 3가지 자원의 결합으로 만들어진다.

3) 기업은 실체로서 독립적 존재이다. 실체란 기업 그 자체를 독자적인 존재로 인식한 대상을 말하는 것으로 기업 구성원인 경영자나 종업원 및 주주와는 별개로 계속적인 생명을 갖고 영속적 자주성을 갖는다.

기업은 혼자 다 못한다. 모든 활동이 분업화 되어있다. 분업화의 결과로 협동성을 바탕으로 하고 있다. 생산기능을 담당한다. 토지, 자본, 노동의 결합으로 만들어지는데 현대에는 기술과 사람(고객)이 추가되어야 한다. 기술과 고객. 고객이 혁신을 만든다라는 이야기, 기술이 혁신을 만든다라는 이야기가 나온다. 또 기업은 독립적인 존재이다.

목적과 목표 - 헷갈리지 말자.

목적 : 목적은 결과다. 기업의 비전과도 같은 말이다.

목표 : 활동을 관리하는 기준이다.

그래서 목적과 목표를 헷갈려서 같이 쓰기도 하는데 목적은 비전과 같은 것이고, 목표는 측정할 수 있는 기준이다. 기업목적을 단계별로 나누면 1~3단계가 있는데 1단계는 수익극대화를 말한다. 기업이 남아야 종업원 월급도 주는 것이다. 목표가 이익이다. 2단계는 사회적 이익과 공적이익이 공존한다. 3단계는 다원목적이다. 주체가 사회이다. 사회에 좋은 것이 우리 기업에도 좋다 라는 것이다. 이윤은 적정이윤만 있으면 된다 라는 것이다.

기업의 목적 : 단일 목적론

  1. 이윤 극대화 목적론 : 기업을 설립하고 지배하는 것은 소유경영자이므로 이들의 행동원리는 자신들이 출자한 경영에 의한 수익성추구이므로 이윤추구가 곧 기업의 경영목표가 된다는 주장
  2. 봉사목적론 : 포드의 포디즘(Fordism)이라는 경영이념에서 나온 것으로 기업은 저가격과 고임금의 원리에 따라 능률적 생산을 기본적인 전략 분석 하며 고객과 종업원에게 봉사하는 것을 목적으로 하며, 기업은 대중에 대한 봉사 기관으로 저가격의 제품을 공급하고 높은 임금을 지불함으로써 대중의 생활수준 향상을 도모한다는 주장
  3. 생산성 목적론 : 기업의 생산성이 낮아지면 제품원가가 높아지고 입금인상이나 제품가격 인하가 곤란하여 자본 축적도 어려워진다. 따라서 국민경제에 지장을 주게 되므로 생산성 향상이 기업의 주요과제라는 주장

단일목적은 앞에 말한 이윤극대화가 있고 포디즘은 직원들에게 월급을 많이 주고(고임금) 상품은 저가격으로 내서 노동자가 소비활동을 하면서 생활수준을 향상시킨다라는 것이다. 생산목적론은 주체는 기업이다. 생산성을 향상해야지 사이클이 돌아간다라는 것이다.

기업의 목적 : 다원 목적론

현재는 다 다원목적론에 해당된다. 기업의 궁극적인 목적은 생존과 성장에 있으며 이를 달성하기 위해서는 경제적 목표와 비경제적 목표가 동시에 달성되어야 한다라는 것 을 말한다. 경제적 목표는 수익성, 성장성, 탄력성(안정성)이다. 비경제적목표는 사회적 책임, 기업윤리등을 말한다. 다원목적론이 기업의 목적에 현재 가깝다

영리경제설 : 추구하는 것이 2가지이다. 경제적인 목표와 비경제적 목표가 있다.

피터드러커의 제도유지설은 생존과 성장을 이야기 한다. 생존하고 성장해야 한다는 것이다.

기업의 목표와 유효성

기업은 조직이다. 기업도 살아있는 생명체로 본다. 유효성으로 표현된다. 유효성을 높이는데 과거에는 효율성만 보았다. 숫자로 볼 수 있는 것을만 보았다면 현재는 효율성에 유연성(탄력성-변화에 적응하고 혁신할 수 있는 것), 만족성(욕구만족, 기대만족, 역할만족)을 본다. 지표로만 가지고 기업이나 조직을 설명할 수 없다. 다양한 변수를 가지고 있고 매우 복잡하다.

지금 기업의 고민은 무엇일까?

현재 변화가 너무 심하기 때문에 우리 조직과 기업이 유연성이 있느냐, 이 유연성이 그 기업을 생존할 수 있게 하느냐, 생존의 과제등이 고민이다. 생존을 하기 위해서는 우리집에 있는 자원을 잘 효율적으로 관리하면 되는것이 아니다. 우리집의 핵심 역량이 무엇이고, 우리산업의 경쟁우위는 무엇이고 혹시 다각화 할 수 있는 방법은 있을까 어떤 기준으로 판단해야 하는것들이 고민이다. 내가 지금 하고 있는 업무에 대입해 보아도 되겠다.

경영전략 = 전략 + 경영

전략이라는 용어는 전쟁에서 사용되는 용어이다. 전략이 없는 조직은 미래가 없다 라는 말이 있는 것 처럼 전략은 필수적이다. 경영전략은 경영학에서도 매우 짧다. 전쟁에서 이길 수 있게끔 자원을 배분하고 계획하는 것이다. 전술은 특정 기능에서 성과를 내는 것을 말한다. 전술은 전투이고 전략은 전쟁을 이기기 위한 것이다. 이것이 앞에서 이야기 했던 관리과정 4단계를 말한다 (PDS cycle)

전략적 의사결정

희소한 자원을 가지고 선택과 집중해서 경쟁우위를 선점하는 것 - 전략적 의사결정 / 다 가질 수 없다. 자원이 희소하기 때문이다.

마이클 포터의 산업구조 분석 - 5 Force Model

우리가 몸담고 있는 산업의 매력도를 측정하는 것인데, 외부환경에 대해서 아주 중요한 이론이다.

경영전략의 등장 배경

경영전략의 등장배경

다각화 : 앤드류가 이야기 했던 시장확대를 위해서 전략적 의사결정이 필요하다. 자원이 한정되어 있기 때문이다. 어느 시장을 확대할 것인지를 봐야 한다.

경쟁우위 : 본원적전략 - 내부적으로는 가치사슬을 분석해야 한다. 우리산업에 대한 포지셔닝을 정리해야 한다.

핵심역량 : 산업의 통찰력이다.

파괴적 혁신 : 기술이 혁신을 이끈다 라는 것.

swot분석

SWOT분석은 일종의 상황 분석이다. 기업이 가진 강점을 토대로 주어진 기회와 위협에 대처하는 분석 방법이다. 강점과 기회 전략이라는 것이 있다.

SO전략 - 장점을 살려 외부의 기회를 이용하는 것

WO전략 - 약점을 보완해서 외부의 기회를 이용하는 것

ST전략 - 장점을 살려서 외부의 위협으로부터 보호하는 것

WT전략 - 내 약점을 보완해서 외부의 위협으로 부터 보호하는 것

SWOT 분석 말고 조금 쉽고 빠르게 분석할 수 있는 방법 - 3C, 5C

1. 3C(Customer, Competition, Company)

고객 - 고객을 세그먼트 하는 것(세분화), 고객이 성장 가능할지, 잠재적 수요가 있는지

자사(company) - 우리 회사의 핵심역량이 무엇인지, 장단점이 무엇인지, 기업의 비전이 임직원들의 동의를 얻었는지, 인적 물적 자원이 있는지를 분석

2. 5C( Customer, Competition, Company, Channel, Collaboration) 위 3C에 2가지를 더해준다.

협력자(콜라보레이션) - 공급망 관리(협력자 까지 가게 되면 내 기업이 아닌 외부 기업의 협력자도 분석을 해야 하니 공급망관리가 된다 즉, SCM(supply chain management))

현대에 들어오면서 기업의 내부외부 환경분석이 고도화되고 어려워졌다. 스왓분석만으로 분석하기 어려워졌다. 수치화 하기가 어렵다. 외부위협에 대한 분석은 산업구조분석을 하고, 내부의 요인들은 기업의 경영자원과 핵심영량 조직 기업문화 등으로 분석하고 있다. 이 산업구조 분석이 외부 요인 분석에 아주 중요하다. 이 산업구조분석을 해야 내가 하고 있는 사업이 매력적인 사업인지 버려야 되는 사업인지가 나온다. 신규사업을 해야할지 말아야 할지에 대한 것도 알 수 있다.기본적인 전략 분석

기업전략의 분석 방법에는 기업전략, 사업전략, 기능전략 으로 나뉜다.

기업전략은 기업 전체적으로 참여할 사업영역을 결정하는 전략을 말한다 - 다각화를 해야되? 수직적통합을 해야되? 수평적통합을 해야되? 인수합병 해야되? 신규사업 해야되?

사업전략 : 사업부 단위 유닛별로 경쟁하는 구체적인 방법을 다룬다 기업전략 밑에 있다.

기능전략 : 조직내의 팀이 하는 전략이다. 예를들어 생산, 재무, 인사등의 전략을 말한다.

전략의 기본 프레임워크

전략의 기본 프레임워크

우선 우리회사의 목적, 내부환경 외부환경을 분석하고 지향하는 목표와 차별화된 요소가 적합도가 높은지, 적합도가 높을 때 유지 성장이 되는지를 보고 이러면 성과가 나타난다. 이익을 많이 냈다던지, 시장 점유율을 높였다던지, 새로운 사업에 투자할 자금이나 주식을 올렸다던지 등의 경영성과로 나타낸다.

슬기로운 직장생활을 위한 한국생산성본부 교육과정 상세 안내

※ 2일이하 과정은 산업인력공단 실시신고 등록마감으로 인해 훈련 개시 1일전(근무일기준) 18:00까지 신청할 수 있습니다.

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[온앤오프] 과정 운영은 서울 일정에 한하여 진행됩니다. 해당 일정에 한하여 온라인 수강 희망시 온라인 신청 버튼을 통해 수강신청부탁드립니다.

- 공공기관 경영평가에 대한 이해를 바탕으로 효과적인 대응 전략 수립

- 경영 전략의 기본적인 이론을 이해하고, 전략적 분석능력과 실무적 기획 능력 배양

- 공공기관 경영혁신의 아이디어 사례를 학습하고 실무 응용력 제고

- 중장기 비전ㆍ전략을 수립하고자 하는 공공기관 기획 부문 담당자

- 공공 부문에서의 사업성과를 제고하고 경영 혁신을 도모하고자 하는 분

- 경영 평가에 맞춤한 기관 전략을 수립하고자 하는 분

Overview: 경영 전략과 경영 평가의 이해

Module 1. 경영 환경 분석에 따른 기본 전략 도출

- 기본적인 전략 분석 외부환경분석, 내부역량분석, 산업분석

- 전략 기본방향: SWOT분석, 미션, 비전, 경영목표

- 핵심가치, 경영방침, 슬로건, 기본전략

Module 2. 경영 혁신을 위한 전략

- 사업구조전략, 사업경쟁전략, 신규사업전략

- 사회적 가치 구현을 위한 비즈니스모델

- 연구개발전략, 생산전략, 마케팅전략, 조직/인사전략

Module 3. 전략 세부 실행 계획

- 총괄 실행계획, 연간 사업계획

- 전략 성과관리, 정책 품질관리

- 심화실습 : 전략실행계획 수립

Epilogue: 성공하는 경영전략의 비결

우) 03170 서울시 종로구 새문안로5가길 32 생산성빌딩
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비즈니스 모델은 무엇인가? – 정의, 역사, 활용 방법

비즈니스 모델은 어떤 사업이 이익을 창출하는 방식이다. 비즈니스 모델은 사업 모형, 사업 모델 등으로도 불리는데, 일상 언어로 말하자면 돈을 버는 방법이다. 조직적 기술(organizational Technology)의 한 종류라고 할 수 있다.

비즈니스 모델을 ‘가치를 창출하고, 수익을 창출하는 방법’ 같이 정의하는 것을 많이 본다. 대부분의 사업은 고객에게 가치를 제공하고 그 대가를 받으므로, 이런 정의에 맞다. 하지만 어떤 사업은 이런 정의로 잘 설명이 되지 않는다. 대표적인 기본적인 전략 분석 예로, (자기 자금의) 투자를 들 수 있다. 누구에게 어떤 서비스나 상품을 제공하고 대가를 받는 것이 아니다. 하지만 돈을 버는 방법임에는 틀림없다. 그래서 ‘이익을 창출하는 방식’이라는 정의가 더 단순하면서 현실적이다.

전략과의 차이

사업 모델과 사업 전략의 개념은 흔히 혼동된다. 개념을 정확하게 아는 것이 사업을 잘 하는데 필수는 아니다. 하지만 개념이 확실히 정립되어 있으면, 생각이나 토론에 분명히 도움이 된다.

전략은 ‘결정’이라고 생각할 수 있다. 앞으로 나아갈 방향을 정하는 것이다. 현재 상황을 개선하려면 어떤 방법들이 있고, 그 중에 무엇을 선택할 것인가? 전형적인 전략적 사고의 과정이다.

전략은 매우 일반적인 개념이기 때문에, 보통 그 앞에 수식어가 필요하다. 회사의 기업 전략은 여러 사업 중에 어떤 사업에 더 투자하고 어떤 사업을 포기할 것인가가 주된 이슈일 것이다. 자동차 사업 전략이라면 자동차 사업 전반을 앞으로 어떻게 할 것인가가 문제일 것이다. 전기차 마케팅 전략이라면 전기차의 마케팅 방향을 정해야 할 것이다. 자동차 가격 전략이라면 자동차의 가격을 얼마로 할 것인가가 초점이다.

‘사업 모델 전략’이라는 말도 가능하다. 이 아이디어를 사업화 하려면 어떤 사업 모델이 좋을까? 그런 질문에 대한 답을 찾는 전략일 것이다. 사업 모델을 기획해야 하는 경우, 또는 몇 가지 사업 모델 중에서 결정해야 하는 경우 등이다.

꼭 그런 것은 아니지만 사업 모델은 신사업을 발굴하고 기획하는 데에 많이 쓰인다. 전략은 이미 운영을 하고있는 사업을 더 잘 되기 위한 고민에 많이 쓰인다. 신사업은 존재하지 않는 새로운 사업을 만들어야 하기 때문에, 사업의 뼈대를 세우는 일이 중요하다. 기존 사업의 틀은 이미 잡혀있고, 제품, 생산, 마케팅, 영업 등 구체적인 문제를 해결하는 것이 중요한 경우가 많다. 하지만 신사업도 초기 사업을 구축하였으면 어떻게 마케팅할 것인가라는 마케팅 ‘전략’이 필요하고, 환경이 급변하여 기존 사업의 존재 가치가 의문스러워진다면 사업 모델을 제로베이스에서 생각해야 한다.

비즈니스 모델 개념의 역사

인터넷의 등장과 비즈니스 모델 개념의 필요성

비즈니스 모델이라는 개념은 21세기에 들어서야 보편화되었다.

예전에는 사업 모델 개념의 필요성이 거의 없었다. 수익을 창출하는 방법은 사실상 선형 사업 모델 한가지였기 때문이다. 선형 사업 모델은 제조업을 생각하면 간단하다. 원료를 구매하여, 제품을 만들어서, 판매하는 것이다. 상품을 사서 판매하는 유통업을 생각해도 좋다. 일직선의 가치사슬(value chain) 단계별로 부가가치가 더해진다. 나는 고객에게 제품이나 서비스를 주고 돈을 돈을 받는다.

그런데 인터넷이 등장하였다. 특히 1990년대 후반에 소위 닷컴 스타트업들이 대거 등장하였다. 아마존처럼 전통적인 선형 비즈니스 모델의 회사들도 있었지만, 많은 회사들은 그렇지 않았다. 전형적인 닷컴 스타트업은 기본적인 전략 분석 재미있는 콘텐츠로 트래픽을 모아서, 광고로 수익을 내겠다는 사업 모형을 갖고 있었다. 인터넷 이전에도 라디오, TV 등은 광고로 돈을 버는 사업 모델이었지만, 매우 특수한 분야일 뿐이었다.

인터넷 시대 이전에도 사업 모델에 해당하는 사고 자체는 있었을 것이다. 어느 시대이든지 경제활동을 하는 이상 ‘나는 이렇게 돈을 번다’는 생각은 필요하니까 말이다. 하지만 ‘비즈니스 모델’이라는 용어와 개념을 정립한 것은 인터넷이 등장하고 20세기가 다 끝나갈 때였다.

비즈니스 모델 개념과 용어의 등장

비즈니스 모델 개념을 도입한 사람으로 20세기의 유명 경영학자인 알프레드 챈들러 교수나 피터 드러커 교수를 꼽기도 한다. 챈들러 교수는 1962년에 ‘전략과 조직’ 책에서 “전략은 기본적인 장기 목표들의 결정, 그리고 그 목표들을 수행하는 데에 필요한 행동 방향의 적응과 자원의 배분”이라고 하였다. 피터 드러커 교수는 1994년에 시장, 고객, 경쟁, 기술, 역량 등에 대한 가정들이 회사가 돈을 버는 원천이고, 이런 가정들을 사업의 이론(the theory of the business)이라고 하였다. 하지만 이들은 ‘비즈니스 모델’이라는 용어를 사용하지는 않았다. 더 근본적으로 그들이 얘기한 것은 사업 모델보다는 사업 전략에 가까워 보인다.

‘비즈니스 모델’이라는 말은 한 개인의 창조물이 아니라, 인터넷으로 새로운 사업을 만들려는 창업자(entrepreneur)들의 필요의 산물이다. 어떤 의미를 표현할 적당한 용어가 없기 때문에 누가 먼저인지도 모르게 쓰기 시작하였다. 전략이라는 말은 이미 널리 쓰이고 있었지만, ‘돈을 버는 방식’이라는 뜻에 맞지 않았다. 누군가 ‘비즈니스 모델’이라는 용어를 쓰기 시작하였고 그 말이 개념을 잘 표현하므로 유행하기 시작한 것이다.기본적인 전략 분석 기본적인 전략 분석

그러다가 유명한 비즈니스 작가인 마이클 루이스(Michael Lewis)가 1999년작 ‘The New New Thing: A Silicon Valley Story’에서 Business Model 용어를 사용한다. 주류 용어가 된 상징적인 사건이라고 하겠다. 실리콘밸리의 인터넷 창업 붐을 묘사한 이 책의 한글판 제목은 “뉴뉴씽: 세상을 변화시키는 힘”이다. 루이스는 사업 모델이라는 말이 인터넷 붐의 중심에 있고 온갖 덜 익은 사업계획들을 미화한다고 당시의 닷컴 버블을 꼬집었다. 하지만 한편으로는 미래의 기업들은 오로지 인터넷으로만 연결된 사업 모형에 기초할 것이라고 긍정적인 예측도 하였다.

비즈니스 모델 구조화 틀

비즈니스 모델의 뜻과 역사를 알았으니, 실전에 쓸 틀을 익혀보자. 비즈니스 모델 캔버스라는 도구를 많이 사용하는데, 구성요소가 9가지나 되어서 필자처럼 기억력 나쁜 사람이 쓰기는 어렵다. 더욱 근본적인 문제도 있다. 잘게 나뉘어진 틀은 생각을 편하게 해준다. 논술형 문제보다 단답형 문제가 답하기 쉬운 것과 비슷하다. 반면에 생각의 자유로움을 막고 규격화 할 수 있다. “우리 사업에 파트너가 꼭 필요한가?”라는 의문을 가지면서도 비즈니스모델 캔버스에 파트너 칸이 있으니까 채우게 된다. 틀은 필요 최소한이 좋다.

매우 단순한 이노무브의 비즈니스 모델 구조화 틀을 소개한다.

비즈니스 모델 (사업 모델, 사업 모형) 구조화 틀

비즈니스 모델 구조화 틀 (이노무브)

타겟 고객

타겟 고객은 비즈니스 모델의 일부로 봐도 별 무리가 없다. 다만, 사업모델의 목적이 타겟 고객의 니즈를 잘 해결해주는 것이므로, 타겟 고객은 사업모델의 밖에 있되 동전의 양면 같은 관계로 보는 것이 생각에 도움될 것으로 생각한다. 사업모델을 얘기할 때에 타겟 고객보다는 사업이 운영되는 구조를 뜻하는 우리의 기본적인 전략 분석 언어습관과도 더 가깝다.

비즈니스 모델을 구상함에 있어서 타겟 고객은 절대적인 중요성을 갖는다. 타겟 고객에 따라서 사업모델은 달라진다. 예를 들어서 문구를 판매하는 사업을 검토하고 있다고 하자. 소비자를 타겟으로 하는가 기업을 타겟으로 하는가에 따라서 이 사업의 모습은 많이 달라질 것이다. 모든 고객을 만족시킬 필요는 없다.

사업 모델은 타겟 고객의 문제를 잘 해결해 주도록 구상해야 한다. 이미 사업 모델이 있다면, 가장 적절한 고객을 타겟팅 해야 한다.

주는 것 (Give)

주는 것은 문자 그대로 우리가 고객에게 주는 것이다. 무엇을 제공해야 할까? 이 질문은 사업 모델의 기획에서 가장 근본적인 질문이라고 할 수 있다. 왕도는 없지만 출발점은 보통 고객의 문제이다. 고객들에게 중요한 문제의 해결책을 제공했을 때 고객들은 만족할 것이고 지속 사용자가 될 것이다.

받는 것 (Get)

고객에게 뭔가를 주었다면, 우리도 대가를 받아야 한다. 대가 없이 주기만 하는 것은 좋은 자선사업일 수는 있어도 지속 가능한 영리 사업이긴 어렵다.

그 대가가 꼭 금전적인 것일 필요는 없다. 페이스북, 트위터 등 대부분의 소셜 미디어는 무료지만 우리는 알게 모르게 대가를 치르고 있다. 우선 나의 ‘방문’ 자체가 대가다. 소셜미디어가 많은 사람들이 보는 매체가 되는 데에 나도 한 몫을 하는 것이다. 게다가 소셜미디어는 사용자의 나이, 성별, 사용 패턴 등 데이터를 수집한다. 나의 정보를 대가로 내고 있는 것이다.

주는 것과 받는 것. 이 둘을 묶어서 가치 교환(value exchange)이라고 할 수 있다. 고객의 관점에서는 받는 가치에서 기본적인 전략 분석 주는 가치를 뺀 것이 가치 제언(value proposition, 가치 제안)에 해당한다. 주는 것만을 가치 제언이라고 하는 것은 정확하지 않다. 생필품을 싸게 파는 할인점이라면 고객에 주는 것은 생필품이다. 하지만 생필품을 가치제언이라고 한다면 잘못이다. ‘생필품을 싼 가격에 살 수 있는 것’이 고객이 느끼는 가치이다.

주는 것과 마찬가지로 받는 것도 타겟 고객과 맞아야 한다. 결국 받는 것과 주는 것이 묶여서 가치제언이 되는 것이므로 그 둘은 함께 고려되어야 한다.

하부 구조는 주는 것, 받는 것을 만들어 내기 위하여 필요한 자원 및 이의 구조를 말한다.

어떤 제품을 만들려면 필요한 재료를 조달할 수 있어야 하고, 제작에 필요한 기술이 필요하다. 상품을 판매하려면 그 상품을 안정적으로 살 수 있는 공급처가 필요하다. 또한 판매할 수 있는 채널이 필요하다. 웹이나 앱 서비스를 하려면 개발할 수 있는 역량이 필요하고, 이를 운영할 수 있는 서버나 클라우드 시스템이 필요하다.

모든 사업은 연극과 같다. 무대 앞에 있어서 눈에 보이는 것들이 있고, 무대 뒤에 있어서 눈에 안 보이는 것들이 있다. 하부구조의 상당 부분은 무대 뒤에 있어서 관객의 눈에는 보이지 않는다.

비즈니스 모델 사례

이제 실제 비즈니스 모델을 분석해보자. 비즈니스모델 개념을 필요하게 한 온라인 사업의 대표 중 하나인 구글 검색 사업은 좋은 예이다.

구글의 광고 사업모델은 다음과 같이 나타낼 수 있다. 누가 하더라도 엇비슷할 것이다.

구글 검색 광고 비즈니스 모델

구글의 검색 광고 사업 모델

그런데 이 모델은 두가지 고객을 상대하고 있고, 두가지 서로 다른 가치 교환을 하고 있다. 비금전적 가치를 받는 것도 사업모델로 본다면, 구글의 검색광고는 두가지 사업 모델의 결합이다.

구글 검색 광고 비즈니스 모델 (사업 모델, 사업 모형) - 검색 서비스 부분

구글 검색 광고 사업 모델의 분해 1/2 – 검색 서비스

구글 검색 광고 비즈니스 모델 (사업 모델, 사업 모형) - 검색 광고 부분

구글 검색 광고 사업 모델의 분해 2/2 – 검색 광고 서비스

실제로 구글은 무료 검색 서비스를 먼저 만들고, 이후에 검색 광고 사업모델을 붙였다. 페이스북, 트위터, 인스타그램 등 많은 소셜미디어 서비스들은 이런 과정을 거쳤다. 먼저 무료 서비스로 사용자들을 모으고, 이후에 광고 등의 사업모델을 추가하였다. 그래서 실리콘밸리에서는 monetization이라는 말이 널리 쓰이게 된 것이다. 선 고객 모집, 후 수익화. 이런 순서가 소셜미디어, 플랫폼 사업에서는 표준적이 되었기 때문이다.

수익화(Monetization) 방식을 수익모델이라고도 부른다. 수익모델은 선형적인 비즈니스 모델에서는 ‘받는 것’ 자체이고, 플랫폼 비즈니스 모델에서는 금전적 수익을 벌어들이는 후속 사업모델이라고 할 수 있다.

참고로, 플랫폼 사업의 경우 관건은 첫번째 사업 모델이다. 사용자를 모으고 유지하는 것이다. 많은 사람들이 초기에 수익모델을 걱정하는데, 대부분 너무 이른 걱정이다. 그 자체가 “때이른 규모 확대”의 증상이다. 플랫폼 사업모델을 생각한다면, 초기엔 고객을 모으고 유지하는 것에 온 정신을 쏟기 바란다.

비즈니스 모델 틀의 활용

비즈니스 모델 틀은 언제 사용할 수 있을까?

고객이 어떤 문제를 갖고 있을 때, 그 문제를 해결하는 사업 모델은 여러 가지가 가능하다. 고객의 디자인 니즈를 해결해주는 방법은 디자인 에이전시, 디자인 템플릿 판매, 디자이너 연결 플랫폼, 인공지는 디자인 솔루션 등 여러가지가 있다.

우리가 어떤 기술이 있다고 할 때, 그 기술을 바탕으로 수익을 창출할 수 있는 사업 모델도 여러가지가 있다. 그 기술을 라이센싱 할 수도 있고, 그 기술로 완제품을 만들 수도 있고, 그 기술을 이용한 부품을 만들 수도 있다.

기존 사업의 사업모델이 고객과 회사를 위한 최적의 모델인지도 생각할 수 있다. 세상은 계속 변하기 때문에, 사업 모델 변화가 필요할 수 있다.

비즈니스 모델 틀을 이용하여 여러 가능성을 생각해 보고, 그 중 무엇이 타겟 고객에게 제일 좋은지를 생각해야 한다. 물론 우리가 잘 할 수 있는지도 생각해야 한다.

당신이 새로운 비즈니스 모델을 구상하였다고 하자. 또는 기존 사업의 비즈니스 모델을 변화시킬 아이디어가 있다고 하자. 이제 무엇을 해야 할까? 머리 속에 있는 사업모델을 실제로 구현하는 것이 다음 단계일 것이다. 하지만, 많은 아이디어들이 실패한다. 성공 가능성을 높이기 위한 검증 우선 신사업 개발 방법론에 대해서 읽어보시기 바란다.

[코스인코리아닷컴 전문위원 신윤창] 국내 LG전자와 피어리스, 애경산업, 필립스전자, LG생명과학, 세라젬H&B, 종근당건강 등에서 영업과 마케팅 분야를 두루 경험한 바탕으로 화장품 마케팅에 대한 기본적인 물음과 방향성을 찾아 나간다. 최근 화장품 시장은 코로나와 함께 국내외적인 많은 변화로 그 어느 때보다도 겪어 보지 못했던 경험을 하고 있다. 하루에도 어려운 결단을 몇번이고 내려야 하는 시점에서 필자가 현장에서 느낀 생생한 경험치가 화장품 마케팅 실전에 조금이라도 도움이 되기를 바라는 마음이다.

1. 콘셉트와 차별화(Concept & Differentiation)


마케팅 전략의 가장 기본적인 전략은 STP이다. 한마디로 시장을 세분화(Segmentation)해서 목표고객(Targeting)에게 우리 브랜드를 깊이 인식하도록 만드는 포지셔닝(Positioning)까지 일련의 전략적 과정이라고 할 수 있다. 그리고 이런 마케팅 전략에 반드시 따라 오는 말이 콘셉트(Concept)와 차별화(Differentiation)이다. 마케터들은 흔히들 브랜드 또는 제품을 얘기할 때, 콘셉트가 무엇이라는 말들을 자주한다.

하지만 콘셉트의 의미가 무엇이냐고 묻는다면 쉽게 정의를 내리지 못하고 제품의 특장점을 주절대는 경우가 허다한데 그런 것은 콘셉트라 말할 수가 없다. 콘셉트에는 항상 차별화가 내포되어 있어야 한다. 차별화가 안되고 단순히 남의 것을 따라 하는 미투(Me-Too) 제품에는 콘셉트가 있다고 말할 수 없다. 왜냐하면 그런 미투 제품의 콘셉트는 바로 오리지널 제품의 콘셉트이기 때문이다. 따라서 콘셉트는 반드시 경쟁사와 비교해 다른 어떤 것(Something Different), 즉 경쟁사와 비교해서 상대적으로 다른 나만이 갖고 있는 본질적인 속성이 있어야만 한다.

하지만 무조건 다르기만 하면 되는 것은 아니다. 남들과 다르다고 해서 차별화가 된다면 세상은 이상한 물건들로 가득 차 버리고 말 것이다. 다르지만 타깃 고객의 니즈(Needs)를 만족시켜 주며 경쟁제품보다 뛰어나야만 할 것이다. 즉, 다르다는 의미는 반드시 경쟁사를 기준으로 달라야 하며, 그냥 다른 것이 아니라 경쟁적으로 우위를 점할 수 있는 ‘다름’이어야 한다.

그림1 콘셉트에는 항상 차별화가 내포되어 있어야 한다

예를 들어 마케팅 사례에 자주 나오는 볼보(Volvo) 자동차의 콘셉트는 ‘안전(Safety)’이다. 볼보도 처음에는 럭셔리하고 주행력이 좋은 자동차로 포지셔닝했었지만 이미 소비자의 인식에 자리잡고 있는 것은 ‘럭셔리=벤츠’와 ‘주행=BMW’였기 때문에 결과는 대실패로 이어졌다. 그래서 고민 끝에 볼보가 찾아낸 것은 성공한 사람 중 자신과 가족의 안전을 중요시하는 사람으로 타깃을 좁히고 이에 집중해 그들의 인식 속에 안전을 심어 넣기 위해 독특하고 재미있는 광고 캠페인을 지속적으로 진행하는 전략이었다. 그 결과는 대성공이었다. 그래서 지금까지도 ‘Volvo=Safety’라는 공식이 성립되고 있다.

그림2 콘셉트는 경쟁자에 비해 상대적으로 경쟁적 우위가 있는 차별화된 속성이다

결론적으로 콘셉트는 경쟁자에 비해 상대적으로 경쟁적 우위가 있는 차별화된 속성이다. 이를 위해서 가장 중요한 것은 시장 중심, 소비자 중심의 관점으로 접근하는 것이다. 일반적으로 신제품 개발의 관점이 어디에 있느냐에 따라 콘셉트는 달라질 수 있다.

제품개발이라는 측면에서 제품의 성능, 효과와 같은 본질적 속성은 R&D에서 개발을 한다. 하지만 R&D는 주로 제품적 측면만을 보기 때문에 새로운 기능 또는 품질 에만 집중해 시장에서 소비자들이 요구하는 것과 다른 방향으로 진행될 수도 있다. 일반적으로 기술 중심의 회사들 대부분이 이런 오류에 빠져서 신기술에 의해 우수한 신제품만 개발되면 성공할 수 있을 것이라는 착각으로 수많은 벤처회사들이 반짝 나타났다가 사라져 갔다.

대기업도 예외는 아니다. 필자가 몸담았었던 LG생명과학은 신약개발에 수백억 원의 자금을 투여해 한국 최초로 미국 FDA에 허가를 받은 항생제인 팩티브(FACTIVE)라는 신약개발에 성공을 했다. 그러나 세계적 신약개발의 성공으로 다국적 제약사와 제휴해 수천억 원의 매출을 당장 올릴 것만 같은 기대와는 달리 뜻대로 되지 않았다.

팩티브는 퀴놀론계 항생제로서 폐렴과 만성 기관지염에 매우 효과가 좋은 제품으로 큰 반향을 일으켰지만 아직도 그리 많이 사용되고 있는 실정은 아니다. 그 이유는 호흡기계 질환 치료제인 항생제는 사용하면 할수록 내성이 생겨 점점 더 강한 약을 처방해야 하는데 팩티브같이 강하고 빠른 항생제를 1차로 처방을 하면 내성이 생겼을 경우 그 다음 대안이 없기 때문이다. 즉, 약한 항생제를 쓰면서 이에 내성이 생기거나 심한 호흡기 질환으로 발전하지 않으면 팩티브를 처방할 수가 없는 것이다.

그림3 LG생명과학 미국 FDA 신약 승인 항생제 팩티브(FACTIVE)

이렇게 시장상황을 고려하지 않고 새로운 기술의 더좋은 효능, 효과의 신제품만 나오면 대박이 터질 것이 라는 기대는 잘못된 것이다. 그래서 기술 중심적이고 기업 중심적인 마인드로 콘셉트와 차별화를 꾀하는 것이 아니라 시장을 분석 예측하고 경쟁적 우위를 확보하기 위한 차별점을 찾아내는 시장 중심적 마케팅 관점의 콘셉트에 의해 제품 개발이 이루어져야만 한다. 사실 이렇게 한다 해도 치열한 경쟁 속에서 전 세계에 쏟아 지는 신제품들 중에 10% 이하만이 성공한다고 하니 새로운 콘셉트의 개발은 쉬운 일이 아니다.

그림4 콘셉트 개발 요소

콘셉트는 이렇게 환경 분석을 통해 시장에 기반을 두고 기업의 내부 관점이 아닌 기업 바깥에 있는 소비자 관점(The view from the outside)이 기반돼야 한다. 그리하여 고객의 깊은 마음속 숨겨진 진실을 찾아내는 과정이 바로 마케팅의 중요한 핵심인 것이다. 또한 콘셉트는 혼자 설정하는 것이 아니라 상대적인 것이다. 그래서 콘셉트를 만들 때는 항상 경쟁자를 조사분석해야 한다.

2. 시장 세분화(Segmentation)


차별화된 콘셉트는 STP 전략의 일환으로 만들어진다. 이미 앞서 STP는 Segmentation(세분화), Targeting(표적 고객), Positioning(포지셔닝)으로 구성된다고 말한 바와 같이 STP는 그 머리글자들만 따온 약자이다. 즉, 세분화된 특정 소비자들의 욕구(Needs)를 만족시킬 수 있도록 표적고객에게 경쟁자 대비 차별화된 브랜드 콘셉트를 고객과 잠재고객의 마음 속에 강력하게 심어 넣는 전략이다.

콘셉트가 차별화되기 위해서는 독보적으로 달라야 한다. 수많은 기업에서 수많은 브랜드와 제품들이 서로 다르다고 주장하지만 소비자가 보기에 비슷비슷한 것은 절대로 다른 것이 아니다. 따라서 소비자의 관점으로 보기에 다름으로 인식되어야만 하는 것이다.

하지만 누구나 모든 분야에서 독보적으로 다른 것이될 수는 없다. 그렇기 때문에 먼저 독보적인 분야를 찾아야 하는데 그것이 시장 세분화(Segmentation)이다. 시장 세분화에 의해 타깃팅이 될 수도 있고 때론 기업이 개발하고자 하는 제품 또는 서비스에 맞는 타깃팅을 먼저 하고 이에 맞는 세분화가 이루어질 수도 있다. 순서는 중요하지 않다. 중요한 것은 시장이 어떠한 방향으로 흘러가는 지와 어떠한 모습으로 경쟁하고 있는 지를 소비자의 관점에서 파악하고 이에 맞는 STP 전략이 수립되어야 한다는 것이다.

그림5 시장 세분화는 제품, 가격, 서비스 등 다양한 측면에서 이루어 질수 있다

세분화 방법에는 두 가지가 있는데 소비자 위주의 세분화와 제품 위주의 세분화이다.

1) 소비자 위주의 세분화


① 인구통계 세분화 : 연령, 소득, 교육, 성별 등으로 소비자를 나누는 가장 일반적인 방법이다. 남성용, 여성용 화장품, 어린이용 치약, 노인용 종합비타민, 백화점의 고가 명품 화장품, 슈퍼마켓용 저가 화장품 등 사람들의 인구통계적인 특성에 따라 시장을 세분화할 수 있다.

② 라이프스타일 세분화 : 소비자의 라이프 스타일은 제품에 대한 A&U(Attitude & Usage)에도 영향을 미친다. 기혼 여성의 경우 가정주부는 메이크업보다 스킨케어를 주로 구입하는 반면, 직장여성은 패션 스타일에 맞게 메이크업 비중이 높을 것이다.

③ 지리적 세분화 : 대한민국내에서도 지리적 특성에 따라 각기 다른 시장이 존재할 수 있으며 글로벌 시대에 따라 많은 제품들이 해외시장에 진출하고 있다. 그러나 중요한 것은 시장과 소비자들의 니즈이다. 따라서 한국의 것을 고집만하지 말고 각 국가의 특성에 맞게 현지화된 브랜드 전략을 펼쳐야 성공할 확률이 높다.

2) 제품 위주의 세분화


① 제품 속성 중심 : 제품이 갖고 있는 기본적인 기능, 형태에 따라 세분화하는 방법으로서 카메라가 좋은 스마트폰/음향이 좋은 스마트폰, 메이크업/스킨케어/바디케어 등 다양한 세분화가 가능하다.

② 제품이 제공하는 효익(Benefit) 중심 : 제품의 기능이 소비자에게 이해되고 해석되는 효익에 따라서 세분화하는 방법으로 미백/안티링클/보습/진정/자외선 차단 화장품, 충치방지/냄새제거/잇몸보호 치약, 화장용 티슈/화장실용 휴지 등으로 세분화가 가능하다.

③ 상황 중심 : 소비하는 상황에 따라 같은 제품도 다르게 세분화될 수 있다. 식사를 하는 상황이 시간이 없어 빨리 먹어야 할 때, 고객에게 접대를 해야 할 때, 배부르게 든든히 먹고 싶을 때, 다이어트나 건강을 위한 식사를 할 때 등 상황에 따라 음식의 유형이 세분화될수 있으며 패션이나 메이크업도 TOP(Time, Occasion, Place) 상황에 따라 아웃도어/캐주얼/정장 등에 맞게 세분화될 수 있다.

세분화에서 주의할 점은 시장을 제품 자체로만 차별화해야 한다는 고정관념은 버려야 한다는 것이다. 시장세분화는 제품, 가격, 서비스 등 다양한 측면에서 이루어 질 수 있다. 시장세분화는 결국 기업이 보유하고 있는 자원 배분의 문제이다. 기업은 한정된 자원으로 성공적인 사업을 전개하기 위해 결국 자신이 경쟁적 우위를 차지할 수 있는 시장을 선택해 자원을 집중할 수밖에 없기 때문이다.

세분화된 시장을 통해 우리는 표적시장(Targeting)을 발견하고 표적고객에 집중하는 마케팅 전략을 수립할 수있다. 그러므로 시장세분화는 단순히 상기의 여러 가지 소비자와 제품 위주의 세분화 방법 중 하나에 국한되는 것이 아니라 복합적이고 종합적으로 분석해 전략적 방향에 따라 다양한 각도의 시각으로 병행돼야 할 것이다.

3) 시장 세분화 방법


시장 세분화를 하기 위해선 다시 환경분석에서 다루 었던 3C를 이야기하지 않을 수 없다. 당연히 신제품 기획을 하거나 기존 제품을 리포지셔닝(Repositioning)을 한다면 철저한 환경분석이 선행됐을 것이고 다음과 같은 조사가 이루어졌을 것이다.

그림6 시장 세분화 3C 평가요소와 평가기준

시장 세분화는 마케터의 개인적인 주관 또는 감에 의해 즉흥적으로 이루어져서는 안된다. 설령 마케터의 통찰 력(Insight)에 의해 세분화가 되었다 해도 나중에 철저한 조사와 분석이 뒤따르지 않으면 실패로 끝날 확률이 높다. 따라서 시장세분화는 객관적인 자료와 분석에 근거해서 목표에 부합되는 적절한 규모 이상의 측정이 가능한 시장이어야 하며 기존과는 다른 차이성이 있고 시장 진입이 용이하고 실행이 가능한 시장으로 세분화돼야 한다. 이를 위해 시장세분화는 다음과 같은 단계를 거친다.

① 시장 세분화 목적의 명확화
② 시장 세분화 기준 선택 : 인구통계적, 지리적, 사회 경제적, 라이프 스타일 특성적, 소비자들의 제품 사용, 구매 패턴, 요구되는 편익 Benefit 등
③ 자료의 수집과 세분시장의 특성 확인
④ 세분시장의 프로파일 작성과 결과의 해석

그림7 미국 치약회사의 편익 세분화

이러한 조사분석은 환경분석 과정에서 선행돼야 하지만 그러지 못할 경우에는 STP 과정에서 다시 보다 정교하게 설계되어 진행돼야 할 것이다. 필자도 과거 애경산업에서 브랜드를 출시했을 때 초기 환경분석을 FGI만 해서 전반적인 시장세분화와 콘셉트를 수립했으나 STP 전략을 진행하면서 확신을 갖기 위해 추가로 정량조사인 A&U Test를 통해 소비자의 제품에 대한 태도(Attitude)와 사용성(Usage)을 조사함으로써 목표 고객을 선정하고 이에 맞는 포지셔닝과 제품 기획을 해서 크게 성공한 적이 있다. 이처럼 시장세분화는 바로 환경분석과 이어져 있다. 그래서 STP 전략의 제일 앞에 ‘S’, Segmentation이 먼저 나오는 이유이다. 다음의 미국의 한 치약회사의 시장세분화 사례를 보면 좀 더 이해하기 쉬울 것이다.

3. 표적고객(Targeting)


마케팅 전략에서 핵심문제는 항상 모든 것에 투자할 수가 없고 선택과 집중을 할 수 밖에 없다는 것이다. STP 전략을 수립하는 것도 바로 그 이유이다. 자원이 무한대로 있다면 굳이 시장을 세분화해서 작은 표적시장을 선정할 필요도 없을 것이다. 여기저기 유망한 곳에 신제품들을 다 출시를 한다면 그 중 뭐 하나라도 성공할 수 있을 것이다. 다만, 실패하는 게 더 많아서 탈이겠지만 자원이 무한정 많으니 문제될 것도 없다.

그러나 현실은 녹녹치도 않은데 넉넉지도 않다. 그래서 보다 작게 집중(Focusing)해야 하지만 이렇게 세분하고 집중해도 성공하기가 쉽지 않다. 그래서 어떤 소비자 집단을 선택해서 집중해야 하는가는 전략의 성공 여부에 매우 지대한 영향을 미칠 수 있는 중요한 일이다.

시장 세분화를 통해 자원을 집중할 시장을 선택했다면 다음으로 세분시장에서의 경쟁 우위의 포지셔닝(Positioning)을 하기 위해 그 시장내에서 핵심적인 고객(Core Target)을 선정해야 하는데 이를 표적고객 선정, 타깃팅(Targeting)이라고 한다. 여기서 중요한 것은 현재의 고객이 아닌 비(非)고객이다. 신제품이든 기존제품이든 포지셔닝을 하는 이유는 비고객, 즉 미래의 잠재 고객을 찾아 매출을 극대화하기 위한 것이기 때문이다.

그렇다면 현재 우리 회사의 제품을 이용하지 않고 있는 비고객은 누구일까? 그들은 어디에서 자신에게 필요한 제품을 찾고 있을까? 당연히 현재 나의 비고객은 경쟁사의 고객임에 틀림없다. 그러나 현재 그렇다고 영원히 그런 것은 아닐 것이다. STP 전략은 이렇게 고객에 대한 정의를 내리고 비고객을 나의 잠재고객으로 선정해야 본격적인 전략수립이 가능해진다. 타깃 고객은 기업이 자신의 마케팅 노력을 특별히 기울여서 유리한 성과를 가져오리라 기대되는 매력적인 고객집단이다.

일반적으로 보다 집중하기 위해 1차집단, 2차 집단 등으로 나누는데 영어로 Core Target, Secondary Target이라 칭하며 둘로 나누기도 하고 First Tier, Second Tier, Third Tier라고 칭하며 여러 군으로 나누기도 한다. 이렇게 나누는 것은 이 모든 타깃들 중에 가장 중요한 첫 번째 타깃에만 집중하기 위해서다.

그림8 시장 세분화 타깃팅 고객 구분

세분화된 시장 내에서도 다양한 성향의 소비자가 존재할 수 있고 기업은 그 모든 사람과 커뮤니케이션하기가 어렵다. 어느 타깃에 집중해야 할지 애매할 때는 ‘우리의 제품 또는 서비스를 누구에게 이야기해야 하는가’를 생각하면 된다. 마케터가 이 제품을 가장 커뮤니케이션하고 싶은 대상이 바로 가장 중요한 타깃일 것이다. 이 모든 것은 뒤에 따르는 포지셔닝과 4P Mix를 하기 위해서이다. 세분시장의 타깃에 따라 마케팅 믹스 또한 바뀔 것이기 때문이다.

따라서 타깃팅은 회사의 자원이 풍부한가 부족한가, 보유하고 있는 제품이 다양한가 단순한가, 제품수명주기가 도입기인가 성숙기인가, 시장이 이질적인가 동질적인가, 경쟁자의 마케팅 전략이 차별적인가 비차별적인가 등의 다양한 고려요인들에 따라 달라질 수가 있다.

타깃팅은 좀 더 쉽게 말하면 마케팅 커뮤니케이션의 핵심 대상을 선정하는 일이라고 말할 수 있다. 즉, 핵심고객을 선정함으로써 그들의 감추어진 욕구(Unmet Needs)를 파악해 경쟁적 우위를 강화하는 한편, 기업이 갖고 있는 브랜드 효익(Brand Benefit)을 제공하기 위해 끊임없는 커뮤니케이션을 하는 것이다. 그런 의미에서 타깃팅은 브랜드가 갖고 있는 독특한 개성(Brand Personality)을 결정짓는 중요한 과정이기도 하다. 따라서 우리는 타깃팅을 통해 핵심 고객이 갖고 있는 A&U와 깊은 성향을 파악하고 이를 다음과 같은 네가지 측면에서 브랜드에 반영할 수도 있다.

① Attribute : 제품의 본질적 속성의 발견
② Benefit : 소비자에게 어떤 이익과 장점을 제공 하는가? 경쟁 브랜드보다 우수한 기능적, 감성적 기대치는 무엇인가? (Functional Benefit & Emotional Benefit)
③ Value : 소비자에게 제공되는 가치는 무엇인가?
④ Personality : 브랜드를 사람이라고 가정한다면 어떤 사람인가? 인간적 특성에 투영시킨 브랜드 이미지는 무엇인가?

이와 같은 방법으로 타깃 고객을 정의할 수 있다. 아래의 표는 어느 화장품 회사의 타깃팅 사례이다.

그림9 화장품 회사의 타깃팅 사례

신윤창 AMH&B 전무

LG전자, 피어리스화장품, 애경산업, 필립스전자, LG생명과학에서 영업과 마케팅을 했다. 이후 세라젬H&B와 종근당건강의 중국법인장과 화장품사업본부장을 지냈다. 특히 세라젬H&B에서는 대표이사를 역임했다. 한양대학교 대학원에서 마케팅 박사학위를 수료한 후 현재 대전대학교 대학원 뷰티건강관리학과 마케팅 겸임교수로 활동하며 신규 화장품회사 AM H&B에서 전무로 재직 중이다. 저서로는 '챌린지로 변화하라', '우당탕탕 중국 이야기', '인식의 싸움', '지금 중요한 것은 마케팅이다'가 있다.

최현정 기자 [email protected]
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