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SAP 코리아(대표 신은영), 룩센트(대표 오승목)와 ESG 전략수립 자문 서비스를 위한 업무협약 체결

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구글 애널리틱스 #2_데이터 측정, 전략 수립

  • 4065
  • 2019-07-01


안녕하세요 . 맑음 마케팅에이전시입니다 .

이전 포스팅에 이어 구글 애널리틱스 데이터 측정 , 전략 수립 방법에 대해 알아보겠습니다 !

먼저 데이터 측정 전략 수립에 앞서 몇 가지 질문을 해보도록 하겠습니다 .

1. 사업 ( 서비스 , 제품 등 ) 에 필수 핵심요소는 무엇인가요 ?

2. 대상 고객이 가장 필요로 하는 것은 무엇인가요 ?

3. 위 질문을 토대로 어떤 방식으로 성공을 달성할 수 있을까요 ?

이 질문에 대하여 명확하게 답할 수 있다면 구글애널리틱스의 효율을 극대화할 수 있습니다.


본론으로 들어가서 데이터 측정과 전략 수립 방법에 대해 알아보도록 하겠습니다 . 구글애널리틱스에는 전환이라는 값이 있는데 디지털 마케팅 시대에 많이 사용되는 단어입니다 . 이 단어를 설명하기에 쇼핑몰을 예로 들자면 고객이 제품을 검색하여 웹사이트에 인입되어 결국 구매까지 이르게 되는 값‘ 전환 ’ 이라 할 수 있습니다 . 회사마다 그 값을 설정하는 데에는 차이가 있지만 결과적으로 목표를 달성한 값이라고 생각하시면 보다 쉽게 이해하실 수 있습니다 . 전환 데이터가 구글애널리틱스의 측정과 전략을 수립하는 방법 중 가장 중요한 요소 중 하나인데 , 어떤 회사이든 목표 ( 전환 ) 가 불명확한 경우 분석 , 전략 수립 등의 활동이 무의미해지기 때문입니다 . 그래서 앞서 선행 질문을 했던 것이죠 :D


목표값을 설정했다면 전략은 어떻게 설정되어야 할까요 ?

구글애널리틱스에는 통상 100 가지가 넘는 표준 보고서를 제공하며 , 자신의 회사에 맞는 맞춤 보고서 형태를 만들 수 있습니다 . 이 보고서에는 어떤 검색어를 통해 우리 사이트에 유입이 많이 되었는지 , 혹은 어떤 페이지에서 이탈이 많았는지 등을 확인할 수 있습니다 . 이러한 값을 통해 핵심성과지표 (KPI: Key Performance Indicators) 를 목표에 맞게 수립하고 , 그에 따른 전략을 수립한 이후 지속적으로 관리해 나갈 수 있습니다 .

데이터 측정 및 전략 수립의 핵심.

1. 기업에 가장 중요한 요소(서비스, 제품)를 측정해야한다.

2. 얻을 수 있는 모든 정보에 대해 어느 하나도 빠짐없이 조사하여 철저히 진단한다.

3. 비즈니스에 영향을 미칠 수 있도록 실행한다.

4. 분할, 분할 또 분할! 데이터 집계만으로는 답이 없다. 계속 분할해야한다.

여기까지 구글애널리틱스를 통한 데이터 측정 , 전략 수립 방법에 대해 알아보았는데요 , 사실 마케팅 전문가의 도움 없이 구글애널리틱스를 통한 분석과 전략 수립은 구글애널리틱스를 많이 다뤄보지 않는 이상 어려울 수 있습니다 . 다만 앞서 여러 차례 언급했듯 먼저 자신의 회사와 대상 고객에 대해 먼저 이해하고 목표를 명확히 한다면 더 좋은 기업으로 성장할 가능성이 높아진다고 생각합니다 .

[HR Insight] 인사담당자를 위한 리스킬링 전략 수립 ② 성공적인 리스킬링 전략 구현하기

Jobs for the Future의 사장 겸 CEO인 마리아 플린Maria Flynn은 지난해 11월 지 인터뷰에서 “미래의 업무는 우리가 예상했던 것보다 훨씬 빨리 도래했으며 근로자와 기업은 이에 적응해야 한다”라고 말했습니다. 이처럼 2022년에는 많은 조직이 직원의 재교육 및 기술 향상을 통합하는 인재관리 전략을 구축하는 데 많은 노력을 기울일 것으로 예상됩니다.

많은 기업들이 팬데믹 기간 동안 계속되는 경제적 불확실성으로 인해 인재관리에 현실적이고 실용적인 방법으로 접근하고 있으며, 올해는 근로자의 직무전환을 위한 리스킬링 전략을 구현할 적기로 판단하고 있습니다. 최근의 리스킬링·업스킬링에 대한 최신 자료들을 종합해 보면 각 기관이 처한 상황, 원하는 스킬과 본래 업무와의 비중, 그리고 스킬 교육에 대한 강도에 따라서 크게 다음의 3가지 사례로 나눌 수 있습니다. 각각의 사례에 적용된 리스킬링 방식과 리스킬링을 수행한 목적을 살펴봅시다.

정규 교육을 활용한 리스킬링
AT&T는 밀려드는 4차 산업기술에 대한 환경적 변화와 소비자 요구에 선제 대응하고자 2018년 3월, 1조 2천억원에 달하는 리스킬링 교육 투자를 발표합니다. 자사 내 25만명의 직원 중 거의 절반이 회사 경쟁력을 유지하는 데 필요한 첨단기술이 부족하다는 사실을 알게 된 후 회사의 생존을 위해 이 문제를 빨리 해결해야 한다는 절실함에 대규모 리스킬링 교육 투자를 실시한 것입니다.

AT&T의 리스킬링 프로젝트 ‘Future-Ready Initiative’는 개인별로 맞춤형 기술 개발 로드맵을 만드는 데에 중점을 뒀습니다. AT&T의 인사담당 수석 부사장인 빌 블라제BillBlasé에 의하면 그 당시 회사가 선택할 수 있는 옵션은 2가지였습니다. 첫째는 최신 소프트웨어를 구매하고 최고의 엔지니어링 인력을 고용하는 방법이었습니다. 아마도 비용을 지불하면 원하는 소프트웨어와 인력을 구할 수는 있겠지만 그것으로 충분할지, 바로 활용 가능할지에 대한 의문은 남아있었습니다. 두 번째는 기존 인력을 재교육해 이들이 앞으로 비즈니스를 운영하는 데 필요한 기술과 역량을 강화하는 방법이었습니다.

그리고 AT&T는 과감한 직원 리스킬링 프로그램을 출범했습니다. 직원들의 미래 역량 강화를 위해 필요한 기술을 온라인으로 학습할 기회를 제공하기 위해 온라인 교육 플랫폼과의 협력으로 인증 시스템을 구축했습니다. 직원들은 여기에서 자신의 미래를 계획하고, 업무 역량 강화를 위해 배워야 할 기술을 선별 학습해 경력개발에 활용하고 있습니다. 비단 AT&T 같은 글로벌 대기업이 아닌 소규모 회사에서도 온라인 교육 플랫폼과 협업해 직업 포털을 구축하는 것은 활용 가능한 리스킬링 방법 중 하나입니다.

글로벌 컨설팅 회사인 액센츄어 역시 직원들의 디지털 역량 강화를 위해 온라인에 연결된 학습 플랫폼을 오픈했습니다. 액센츄어 CEO인 줄리 스위트Julie Sweet는 지난해 직원들의 재교육을 위해 수백만 시간의 교육과 1조원에 해당하는 프로그램 투자를 2021년 실시했다고 말했습니다. 액센츄어에서 실시하는 리스킬링 교육의 핵심은 내부 및 외부 전문가의 이론적 콘텐츠와 회사 내 디지털 학습 기회가 혼합되어 얼마든지 현장 적용이 가능한 학습 플랫폼 구축입니다.

액센츄어의 인사책임자인 엘린 슉Ellyn Shook은 직원들이 고객과 마주하게 되는 시나리오에 대한 디지털 활용법을 연습하고 해결법을 배우는 과정이라고 설명했습니다. 고객 응대 기본 기술뿐 아니라 산업별로 분류된 보다 전문적인 콘텐츠도 있으며, 전 직원이 언제 어디서나 학습할 수 있고 리더의 승인도 필요치 않습니다. 학습 방식도 편리하게 만들었습니다. 이러한 플랫폼은 직원들에게 수백 가지 상황에 따른 디지털 활용 예시를 재미있으면서도 자율적인 분위기에서 학습하게 하는 장점이 있습니다.

커뮤니티, 동종업계와의 협업을 통한 리스킬링
배움은 교육을 통해 얻을 수도 있지만 밸류 체인의 이해관계자들과 협업, 혹은 도제시스템 등의 실질적인 현장학습을 통해서도 얻을 수 있습니다. 대표적인 사례가 바로 인도의 나스콤Nasscom이라는 비영리 소프트웨어 단체입니다. 나스콤은 인도의 소프트웨어 산업에 종사하는 직원들의 기술 리스킬링을 위해 동종업계와 공동으로 전문가 집단을 만들어 직원 리스킬링을 진행했습니다.

팬데믹으로 인해 디지털 혁신은 더욱 가속화됐으며 이로 인해 조직은 비즈니스 운영을 위한 새로운 디지털 기술로의 혁신이 필요해졌습니다. 인도에서 IT서비스 분야의 1위인 CGI그룹 역시 원격 근무 및 비대면 협업과 관련된 문제를 해결하는 동시에 전략 설정 전략 설정 조직구성원의 업무 탄력성을 구축하는 2가지 미션을 직원 리스킬링을 통해서 극복하고자 했습니다.

나스콤은 IT 및 비즈니스 컨설팅 서비스 시장의 동종업계 기업인 Wipro/Tech Mahindra (IT service), Cyient (Engineering), Genpact&WNS (BPM), CGI (Global capability center), Purpletalk (Product), Dev-IT/Kelton (SMEs)과의 협업을 통해 30개 교육기관의 에코시스템Ecosystem을 구축하고 30만 개의 프로그램을 개발했습니다. 대표적인 프로그램은 Software firm (Microsoft), MOOC company (EdX), Innovative smaller company (VideoKen) 등이 있습니다. 이러한 공동 프로그램을 구동하기 위해 전문가 집단을 활용했으며 5년에 걸친 로드맵을 완성, 2018년부터 Phase 1 프로그램을 진행 중입니다.

세계적인 소프트웨어 거대 기업인 독일의 SAP는 최근 4차 산업기술이 가져온 변화에 따라 새로운 운영모델이 필요해졌습니다. 그래서 신기술로 불리는 모바일, IoT, 클라우드, 보안 카테고리에 신규 인력뿐 아니라 기존 인력을 재배치하는 ‘Success Map Learning 프로젝트’를 실시했습니다. 신규채용과 함께 전체 2만명의 직원 중 4700여명을 대상으로 리스킬링 프로그램을 준비했습니다. 이러한 전략 설정 대규모의 업무 전환은 노동조합과의 협의가 필요한데, SAP는 구조조정이 아닌 성장을 위한 직무전환인 점을 강조, 노동조합을 설득하고 긍정적인 분위기를 만들었습니다.

SAP에서 실시한 리스킬링 프로그램이 업계에서 주목받는 가장 큰 이유는 바로 경험 기반의 7:2:1 OJT 교육 전략 덕분입니다. 새로운 직무로 전환하는 것을 목표로 삼으면서도 기존에 하고 있는 직무 활동에 차질을 주지 않기 위해 리스킬링 교육의 70%는 현업 중에 실제 면대면face to face 업무를 통한 새로운 직무교육을 실시하고, 20%는 커뮤니티, 도서, 네트워크를 통한 비공식적 교육을 실시하며, 나머지 10%는 워크숍, 해커톤, 교육코스 등의 공식적 과정을 통해서 실시했습니다. 그리고 이렇게 새로 학습한 스킬을 실제 비즈니스에 적용하는 프로세스까지 구축했습니다.

회사의 자체 LMS(Learning Management System)를 활용한 교육
리더십, 협상, 시간 관리, 커뮤니케이션은 사람이 중심이 되는 미래사회에서 중요한 스킬입니다. 후지쯔Fujitsu 스페인은 넓은 영토에 분산된 직원들의 집합 교육이 어려운 점, 직장 내 다양한 세대들이 포진되면서 직면하는 세대 간 갈등을 해결해야 하는 점, 예측하기 어려운 고객들과의 대응에 있어서 효과적인 커뮤니케이션 역량 강화가 필요한 점 등을 감안해 실용적인 학습에 초점을 맞춘 게임 기반 학습 콘텐츠를 개발했습니다. 새로운 직장문화 환경에 적응하기 위한 협상, 시간관리, 리더십 등의 쉽게 내재화하기 어려운 주제에 대하여 시뮬레이션 기반의 실제 생활환경과 유사한 상황을 통해 배움으로써 자신감과 재미요소를 강화한 학습을 실시했습니다.

후지쯔 스페인은 리스킬링 교육의 효과를 측정하기 위해 교육 이수율, 동료 추천율, 참가자 피드백 3가지 지표를 설정했습니다. 그 결과 이수율은 98%로 다른 교육보다 크게 향상됐고 동료 추천율 역시 99%라는 놀라운 결과를 얻었습니다. 마지막 참가자 피드백 역시 10점 만점에 9.8점을 기록했습니다.

논어의 처음 1장은 ‘學而時習之 不亦說乎(배우고 익히는 것은 즐겁지 아니한가)’로 시작합니다. HR은 직원들이 새로운 것을 배우는 기쁨을 과소평가해선 안 됩니다. 2020년 6월 TalentLMS의 설문조사에 따르면 직원의 66%가 새로운 것을 배우고 새로운 기술을 개발하는 기쁨을 최고의 스킬 향상 동기로 꼽았습니다. 또 다른 80%는 업스킬링·리스킬링 교육이 자신감을 높인다고 말했습니다. 직원의 기술 향상은 직원의 경쟁력을 유지하기 위한 전략적 결정 그 이상입니다. 또한 매우 불확실한 시기에 그들에게 확신과 안정감을 주는 방법이기도 합니다.

빠르게 변화하는 환경의 영향으로 직원들이 스트레스를 많이 받는 지금 가장 필요한 것은 교육이 유익하다고 느껴지도록 하는 것입니다. 새로운 문제가 계속 발생함에 따라 직원을 교육할 때 유연하게 대처하는 것이 중요합니다. 어떠한 교육이 효과가 있고 그 결과값은 어떻게 나타나는지 직접 확인하는 HR이 되어야 합니다.

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경영전략 수립 방법론

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: A Practical Guide to Strategic Planning

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품목정보
출간일 2008년 03월 15일
쪽수, 무게, 크기 342쪽 | 846g | 176*248*30mm
ISBN13 9788988092446
ISBN10 8988092449

책소개 책소개 보이기/감추기

저자들이 현업 및 수많은 전략수립 컨설팅 프로젝트를 통하여 체득한 실제의 Practice를 기반으로 집필한 실무 지침서. 실무적 관점에서 경영전략을 수립하기 위한 절차, 각 절차별로 사용되는 틀(Framework), 기법(Method) 및 구체적 도구(Tool) 위주로 구성되어 있다. 이 책은 기업의 전략기획실 또는 유관 부서에서 기업의 ‘중장기전략’, ‘사업전략’, ‘경영전략’을 수립하거나 이에 관계되는 업무를 하는 실무자들에게 가이드를 제시해 줄 수 있을 것이다.

목차 목차 보이기/감추기

제2장 외부환경 분석
외부환경 분석의 목적 및 의의
외부환경 분석의 절차
거시환경 분석
산업구조 분석
경쟁환경 분석
산업진화 분석
외부환경 분석 시사점 도출

제3장 내부환경 분석
내부환경분석의 목적 및 의의
내부환경분석의 절차
사업/재무성과 분석
제품/고객 분석
내부역량 분석
내부환경분석 시사점 도출

제4장 전략방향 도출
전략방향 도출 Approach
전략적위치/핵심이슈 분석
전략방향 대안 도출
전략방향 대안 평가
Visioning

제5장 전략 수립
전략의 정의 및 범위
전략수립 Approach
목표 설정
전사전략 수립
SBU전략 수립
기능전략 수립

제6장 실행계획 수립
실행계획 수립 Approach
실행과제 도출
실행과제 우선순위화
추진과제 정의
이행 계획

저자 소개 관련자료 보이기/감추기

한국항공대 항공기계공학과를 졸업하고 미네소타 주립대 MBA 과정을 마쳤다. Deloitte & Touche 전략컨설팅 팀장을 역임하고 삼성전자 기획실에서 일했으며, 현재는 이클립스컨설팅 부사장으로 재직 중이다.

고려대학교 경제학과를 졸업하고 뉴욕대에서 MBA 과정을 마쳤다. Arthur Andersen Manager 및 Bain & Company Consultant로 활동했으며, 현재는 PriceWaterhouseCoopers 컨설팅본부 이사로 재직 중이다.

책 속으로 책속으로 보이기/감추기

전략수립 유형
'비전과 전략수립을 어느 정도의 시간 개념으로 접근해야 하는가?'는 회사의 고민 사항으로 회사의 환경과 산업특성에 따라 달라질 수 있으며, 장기적으로 10년 후의 비전과 3~5개년 단위의 중기전략을 매년 Rolling하고 연도별 경영계획을 수립하는 것이 일반적이다. 비전->중기전략->연도별경영계획의 순으로 반영하고 역순으로의 Feedback을 통해 자사의 전략을 끊임없이 점검해야 한다. 즉, 연도별 경영계획과 중기전략은 각각 상위 차원의 중기전략과 비전의 설정된 범위 내에서 수립되어야 하며, 또한 중기전략의 수립과정에서 급격한 경영환경 변화 및 중대한 전략의 변화가 감지되는 경우에는 비전의 재설정이 이루어져야 한다.

외부환경 분석의 절차
외부환경 분석의 절차는 거시적인 것부터 미시적인 것으로의 탐색 순으로 하는 것이 일반적이다. 다양한 정치, 경제, 사회문화적 거시적 환경분석, 산업 내 이해관계자에 대한 구조적 분석, 경쟁양상 및 경쟁강도 등의 경쟁환경분석, 산업의 재편 방향에 대한 진화분석을 실시한 다음 전략수립을 위한 외부적 시사점을 도출하여 분석한다. 그러나 큰 절차가 그러하다는 것이고 대개는 일부가 병행 또는 앞뒤를 왔다 갔다 하면서 행해지는 경우가 많을 수밖에 없다.
예컨대 당해 산업의 특징을 인지하지 못하는 가운데의 거시환경 분석은 자칫 뜬구름 잡기 식이 되어 의미 있는 시사점 도출에 실패할 수 있다. 따라서 그러한 경우에는 상위차원의 산업구조분석을 먼저 실행하고 거시환경분석, 세부적 산업구조분석의 순으로 행해야 할 것이다.

전략방향 도출 Approach
전사전략방향은 비전의 원초적 모습임과 동시에 비전의 결과물로서 전략수립 전단계의 비전 달성 방향을 의미하기도 한다. 즉, 회사가 나아가야 할 방향(전사전략방향)을 가늠하고 이를 상징적으로 구체화한 것이 비전이라면 기존의 비전을 해석해서 회사가 나아가야 할 방향을 가늠하는 것도 전사전략방향인 것이다. 이는 전사비전과 전략의 연계성이 부족하여 혼란을 초래하는 경우가 그렇지 않은 경우보다 더 많으므로 비전과 전략의 단단한 Linkage역할을 할 수 있도록 하는데 있어 전략방향의 설정이 매우 중요하다. 비전에 근거한 전략방향 도출과 전략방향 하에서의 전략 도출이 필요하므로 자사의 현 전략적 위치의 가늠을 필두로 현 비전의 의미성 검증이나 비전 수립에 이어 전략방향을 도출하여야 한다.

기업목표 설정
기업목표(Strategic Objectives)는 전사비전을 측정 가능한 구체적 목표로 환산하는 작업이다.
기업의 미래상인 비전이 형성되었으면, 기업목표는 전략적 의사결정이 이루어지는 환경을 설정하고 이를 통해 전략적 의사결정에 대한 방침을 제공하는 역할을 한다. 즉, 비전의 달성을 추구하는 과정에서 달성해야 할 결과를 구체화한 것이 목표이다. 또한 목표의 설정은 비전의 달성 정도를 Monitoring하고 추구과정의 행위 즉, 전략의 보완 및 수정을 판단하는 기본지표가 된다. 따라서 목표의 설정이야말로 향후 추진과제까지 연결되는 전체 경영전략의 성패를 가늠하는 기초로서 매우 중요하다 하겠다. 목표 설정의 필수 조건으로서 첫째, 자사의 비전과 현상태가 연결되어야 한다. 둘째, 달성 여부가 측정 가능하도록 구체적이고 일관적이어야 한다. 셋째, 장기적이고 의욕적인 목표여야 한다.

출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기

A Practical Guide to Strategic Planning

이 책은 저자들이 현업 및 수많은 전략수립 컨설팅 프로젝트를 통하여 체득한 실제의 Practice를 기반으로 집필한 실무 지침서로서, 실무적 관점에서 경영전략을 수립하기 위한 절차, 각 절차별로 사용되는 틀(Framework), 기법(Method) 및 구체적 도구(Tool) 위주로 구성되어 있다. 책의 편성 또한 전략체계의 이해(1장)를 필두로 환경분석(2, 3장), 전략방향도출(4장), 전략수립(5장), 실행전략수립(6장), 전략 설정 Aiding Tools(7장)의 실제 경영전략 수립의 順序를 따름으로써 실무적 이용의 便宜를 도모하고자 하였다. 또한 각 장은 개략적인 개념의 설명, 구체적 방법들(Frameworks, Methods, Tools), 그리고 사용예의 3가지 섹션으로 구성함으로써 경영전략 수립의 실질적 이해와 指針을 제공한다.

이 책은 기업의 전략기획실 또는 유관 전략 설정 전략 설정 부서에서 기업의 ‘중장기전략’, ‘사업전략’, ‘경영전략’을 수립하거나 이에 관계되는 업무를 하는 실무자들에게 가이드를 제시해 줄 수 있는 유용한 지침서이며, 일정 부분 ‘경영전략’에 대한 이해를 先取하였거나 전략수립 경험이 있는 실무자들에게 가장 유용할 것이다. 동일한 맥락에서, 경영전략에 관심 있는 학생이나 이제 막 입문한 경영컨설턴트, 그리고 ‘경영전략’에 대한 이해가 필요한 간부 및 경영자들에게도 기타 Source와의 적절한 조화를 통해 ‘경영전략’ 수립의 실체에 보다 가까워질 수 있는 가이드를 제시한다.

회원리뷰 (1건) 리뷰 총점 10.0

지난 토요일 주문을 하고 나서 바로 받아 보았다 이책은 한마디로 "전략컨설턴트들의 숨겨진 방법론"이라고 보면된다 저자들 또한 Global 전략컨설턴트 출신이고 다년간의 국내외 기업을 대상으로 컨설팅을 수행하면서 사용했던 방법론을 집대성한 것이다 일반적으로 전략을 수립한다라고 이야기하는 우리들의 개념적이야기를 방법론으로 해체분해하면서 구조화하였;

지난 토요일 주문을 하고 나서 바로 받아 보았다

이책은 한마디로 "전략컨설턴트들의 숨겨진 방법론"이라고 보면된다

저자들 또한 Global 전략컨설턴트 출신이고 다년간의 국내외 기업을 대상으로

컨설팅을 수행하면서 사용했던 방법론을 집대성한 것이다

일반적으로 전략을 수립한다라고 이야기하는 우리들의 개념적이야기를

방법론으로 해체분해하면서 구조화하였다는 점에서 국내 경영학적 수준을

한단계 업그레이드했다고 생각된다

개인적으로 금년도 사업계획 및 신규사업추진TFT의 활동에 많은 도움이 될수 있을거라 기대한다

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SAP 코리아, 룩센트와
ESG 전략수립 자문 서비스를 위한 업무협약 체결

2022 2 14, 서울 SAP 코리아(대표 신은영, www.sap.com/korea)는 기업가치 개선 전문 경영 컨설팅 회사 룩센트(대표 오승목, www.looxent.com)와 함께 SAP 코리아 본사에서 ‘ESG 전략수립 자문 서비스를 위한 업무협약’을 체결했다고 14일 밝혔다.

SAP 코리아, 룩센트와 ESG 전략수립 자문 서비스를 위한 업무협약 체결

SAP 코리아(대표 신은영), 룩센트(대표 오승목)와 ESG 전략수립 자문 서비스를 위한 업무협약 체결

최근 내부통제 및 환경 규제가 강화되고 소비자의 선호도가 변화함에 따라 기업들은 ESG 전략 수립에 많은 노력을 기울이고 있다. SAP 코리아와 룩센트는 이 같은 기업들의 ESG 전략 수립을 더욱 효과적으로 지원하기 위해 이번 업무협약을 체결했다. 양사는 업무협약을 통해 기업의 지속 가능한 경영 체계를 위한 ESG 전략 수립을 지원하고, 실행 가능한 과제 발견을 위한 각 사의 전문 분야를 활용하기 위해 적극 협력한다는 방침이다.

SAP 코리아와 룩센트는 기업고객의 ESG 전략 수립에 있어 상호 노하우와 솔루션을 공유 및 결합한다는 방침이다. ESG 경영을 통한 기업가치 개선 사업의 기회 발굴을 위한 공동 마케팅 및 사업 진행을 위해 SAP 코리아는 ESG 진단, 실행, 모니터링에 필요한 비즈니스 솔루션을 제공하고 협력할 예정이다.

이미 양사는 2019년 디지털 전환을 통한 기업가치 개선 자문 서비스 협력을 위한 업무협약을 체결하고 기업의 운영 혁신 및 전략 수립을 위해 각 사의 전략 설정 전문 분야를 활용해왔다. 이번 ESG 전략수립 자문 서비스를 위한 업무협약 체결로, 양사는 파트너십을 더욱 공고히하고 국내 기업의 경쟁력 강화 노력에 일조할 계획이다.

오승목 룩센트 대표는 “ESG 경영 환경 조성을 위해 노력하는 국내 기업들을 지원하기 위해 SAP 코리아와 협력할 수 있게 되어 매우 기대된다”며 “룩센트는 변화하는 시장에 맞춰 국내 기업이 ESG 리스크를 능동적으로 관리하고 지속 가능한 경영 환경을 조성할 수 있도록 다양한 지원을 아끼지 않을 것”이라고 말했다.

신은영 SAP 코리아 대표이사는 “국내는 물론 전 세계적으로 ‘ESG 퍼스트’를 외치고 있는 등 최근 ESG 경영에 대한 관심이 뜨겁다”라며 “SAP는 SAP 비즈니스 네트워크와 그린토큰 등 기업의 ESG 리스크 관리를 지원할 수 있는 여러 솔루션을 제공하고 있으며, 이번 업무협약을 통해 국내 중소기업들을 대상으로 즉각적인 ESG 리스크 관리에 기여할 수 있을 것으로 기대한다”고 말했다.

SAP 대해

SAP의 전략은 모든 기업이 지능형 엔터프라이즈로 운영될 수 있도록 지원하는 것이다. SAP는 기업용 애플리케이션 소프트웨어 시장의 선두주자로서 규모와 업종에 관계 없이 모든 기업이 최고로 운영될 수 있도록 지원하고 있다. 전 세계 거래의 87%가 SAP ® 시스템을 통해 처리된다. SAP의 머신러닝, 사물인터넷(IoT), 고급 애널리틱스 기술은 고객의 비즈니스를 지능형 기업으로 전환하는 것을 지원한다. SAP는 사람과 조직에 깊은 비즈니스 인사이트를 제공하고 경쟁 우위를 유지하도록 지원하는 협업을 촉진한다. SAP는 기업이 소프트웨어를 중단 없이 원하는 방식으로 사용할 수 있도록 기술을 단순화한다. SAP의 엔드투엔드 애플리케이션 및 서비스 제품군을 통해 전 세계 25개 업종의 기업 및 공공 고객이 수익성 있게 운영하고, 지속적으로 바뀌는 상황에 적응하며, 변화를 이끌어내고 있다. SAP는 고객, 파트너, 직원 및 업계 선구자로 구성된 글로벌 네트워크를 통해 세계가 더 잘 운영되고 사람들의 삶을 개선할 수 있도록 지원한다. 보다 자세한 정보는 www.sap.com/korea에서 확인할 수 있다.

헤비메탈이라고 적힌 카세트 테이프

기묘한 이야기, 재창조의 중요성을 헤드뱅잉하다

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Dr Yoo's ESG MBA(16)_ ESG, 지속가능경영 전략수립_실행체계의 이해와 사례(1)

Dr Yoo's ESG MBA(16)_ ESG, 지속가능경영 전략수립_실행체계의 이해와 사례(1)

Dr Yoo's ESG MBA(16)

ESG, 지속가능경영 전략수립

지속가능경영 실행체계의 이해와 사례(1)

지속가능경영전략을 수립하기 전에 먼저 해야 할 일이 있다면 , 지속가능경영 실행체계를 이해하는 것이다 . 일반적으로 지속가능경영실행체계는 아래 < 그림 >과 같이 < 비전체계 >, < 실행체계 >, < 개선 및 지속 체계 >로 구성되어 있으며 이러한 3 단 구성 실행체계는 일반적인 경영실행체계와 크게 다르지 않다 .

첫 번째 , 맨 위에 위치한 < 비전체계 >는 지속가능경영을 실행하는 모든 이해관계자들에게 우리 회사가 지속가능경영을 왜 하는지 무엇을 위해 하는지 어떤 방향을 향해가야하는지를 알려주는 최종목적 및 나침반과 같은 체계이다 .

< 비전체계 >는 < 목적 >, < 비전 >, < 미션 >, < 핵심가치 >등으로 구성된다 . < 목적 >은 우리 회사가 지속가능경영을 왜 (Why) 하는지 설명하는 것이다 . 이 < 목적 >에 대해서는 이후에 중요성을 다시 한 번 설명할 예정이다 . < 비전 >은 지속가능경영을 달성했을 때 우리 회사의 모습을 그려보는 것으로 보통 10 년 정도 이후의 모습을 제시한다 . 그래서 비전을 제시할 때 과 같은 식의 문장으로 나타낸다 . < 미션 >은 목적과 비전을 달성하기 위해 해야 할 반드시 해야 할 일을 의미하며 , < 핵심가치 >는 목적 , 비전 , 미션을 실행하는 과정에서 타협 또는 양보할 수 없는 가치나 원칙을 의미하다 .

두 번째 , 가운데에 위치한 < 실행체계 >는 지속가능경영의 비전체계를 실제 실행하기 위한 목표 , 전략 , 활동 아이템 , 일정 , 실행조직에 대한 구체적인 구조를 말한다 . 먼저, < 목표 >는 비전체계를 달성하기 위해 구체적인 과업 목표를 제시하는 것으로 기간 상으로는 단기 (1 년 ), 중기 (3~5 년 ), 장기 (10 년 ~) 로 구분할 수 있고 , 영역별로는 환경 (E)과 사회 (S) 등으로 구분하여 제시할 수 있다 . 다음으로 < 전략 >은 목표를 달성하기 위한 구체적인 방법론을 설명하는 것이다 . 그리고 < 활동 아이템 >은 목표와 전략을 수행하기 위한 구체적인 프로젝트 , 프로그램을 의미한다 . 이어서 < 일정 >은 활동 아이템을 실행하는 일정을 말하고 마지막으로 < 실행조직 >은 활동 아이템을 실행할 부서나 담당자를 말한다 .

세 번째 , 개선 및 지속가능체계는 지속가능경영의 < 실행체계 >와 < 비전체계 >에서 제시한 목적과 비전을 달성하기 위해 올바르게 실행되고 있는지 , 또는 우리가 정한 < 비전체계 >가 올바른 방향인지를 점검하는 체계로 < 성과 측정 및 평가 >, < 개선 >, < 지속과 확산 >등으로 구성된다 . < 성과 측정 및 평가 >는 지속가능경영 실행체계에 대한 모니터링 , 성과 측정 , 성공과 실패 판단기준 등을 말하며 , < 개선 >은 전략 설정 성과 측정 및 평가를 통해 도출된 잘못된 점 , 부족한 점 등의 개선과제를 실제 개선하는 것을 의미한다 . 마지막으로 < 지속과 확산 >은 개선을 통해 보완된 지속가능경영 실행체계의 프로젝트와 프로그램 등을 지속 또는 종결 , 혹은 범위를 확산하는 것을 말한다 .

이렇게 지속가능경영 실행체계는 구조 자체가 복잡하지는 않지만 각각의 구성요소를 만들고 실행하는 것이 만만치 않은 방대한 구조로 이루어져있다 . 그렇기 때문에 기업의 실무자들은 이 실행체계 전체를 구축하기 보다는 우선 실행 아이템을 중심으로 접근하는 경우가 많다 . 하지만 그렇게 해서는 지속가능경영을 제대로 완성하기 어렵다 . 물론 지속가능경영 실행체계를 제대로 갖추지 않았다고 해서 지속가능경영을 하지 못하는 것은 아니다 . 하지만 체계없이 일을 하는 것은 어느 순간 한계에 부딪치게 되고 올바른 방향으로 가고 있는지 확인할 수 없기 때문에 결국 출발점으로 돌아와 다시 체계를 잡아야 하는 일이 발생한다 . 큰 빌딩을 건축하는데에만 설계도가 필요한 것이 아니라 작은 집 한 채를 짓더라도 설계도는 반드시 있어야 하는 이치와 같다 .

이론적인 설명보다는 지속가능경영을 잘한다고 인정받는 글로벌 기업들의 지속가능경영 실행체계를 살펴보면 보다 구체적으로 이해할 수 있다 .

오늘 의 사례를 시작으로 앞으로 2~3주 동안 몇 개 기업의 사례를 간략히 살펴보려고 한다.

전 세계의 지속가능경영 관련 전문가들이 매년 서베이를 통해 글로벌 지속가능성 이슈와 지속가능경영을 잘 하는 기업과 NGO/NPO 등을 선정하는 에서 유니레버는 2011 년 이후 현재까지 기업분야 1 위 자리를 놓치지 않고 있다 . 참고로 2 위는 ‘ 파타고니아 ’, 3 위는 ‘ 나뚜라 ’, 4 위는 ‘ 이케아 ’, 5 위는 ‘ 인터페이스 ’ 이다 .

유니레버의 USLP Compass 전략체계

유니레버가 지난 11 년 동안 지속가능경영을 가장 잘하는 회사로 인정받고 있는 이유는 여러 가지가 있겠지만 전문가들이 공통적으로 언급하는 것이 바로 USLP(Unilever Sustainable Living Plan) 의 훌륭한 체계와 완성도이다 . USLP 는 2010 년 당시 유니레버의 CEO 였던 폴 폴먼 (Paul Polman, 2009-2018 재임 ) 이 제시한 유니레버의 지속가능경영 전략체계이다 .

는 2010 년 최초 발표 이후 여러 차례 업그레이드를 거쳐 현재 로 이어지고 있다 . 2010 년 발표 당시에는 2020 년까지 10 년 동안 전략 설정 < 고객가치 >, < 환경 >, < 사회 >등 3 대 영역에서 달성해야 할 목표를 중심으로 체계가 구성되었다면 이후 비즈니스 전략과 결합된 형태로 만들어졌고 , 2016 년에는 2015 년에 발표된 UN SDGs 를 결합한 형태로 체계화되었으며 USLP 의 1 단계 목표 기간이었던 2020 년이 지난 후 10 년 동안의 USLP 실행성과를 발표한 후 2021 년 현재의 를 제시했다 .

유니레버는 지속가능경영의 < 목적 >을 “ 우리의 목적은 일상에서 지속가능한 생활을 만드는 것입니다 ” 로 정하고 , 이를 구체화한 하위 개념으로 1. 목적 있는 브랜드 성장 , 2. 목적 있는 회사 달성 , 3. 목적을 가진 사람들의 확산을 제시하고 있다 . < 비전 >은 “ 우리의 비전은 지속가능한 비즈니스의 글로벌 리더가 되는 것입니다 .” 로 제시하고 있다 .

우리나라 기업들은 보통 < 핵심전략과제 >로 부르는 < 전략적 선택과 실천활동 >에서는 1. 5 대 주요 사업영역 고성장 , 2. 목적과 혁신에 힘입어 굿 브랜드 입지 달성 , 3. 미국 , 인도 , 중국 및 주요 시장에서 성장 가속화 , 4. 미래 채널 선도 , 5. 목적 중심의 미래 지향적인 조직과 성장 문화 구축을 제시하고 있다 .


여기서 한번 더 짚고 넘어갈 중요한 포인트는 유니레버는 일반 경영전략체계와 지속가능경영전략체계를 각각 별도로 가지고 있는 것이 아니라 하나로 결합하고 있다는 것이다 . 그래서 핵심전략과제에 비즈니스의 성장 목표와 더불어 지속가능경영의 목표도 함께 제시되어 있는 것이다 .

앞선 여러 글 에서 설명한 바와 같이 지속가능경영은 ‘ 기업의 비즈니스 가치사슬 전체의 모든 이해관계자들과의 관계에서 발생하는 사회 , 환경적 이슈를 잘 관리 ( 부정적 영향은 최대한 줄이고 긍정적 영향은 최대한 확대하는 ) 하는 것 ’ 이라 정의할 수 있다 . 그런면에서 지속가능경영전략체계를 수립할 때 우리회사의 이해관계자를 정의하고 이해관계자별 추구 가치를 제시하는 것이 당연히 필요한 절차이다 . USLP 는 지속가능경영의 정의에 따라 이해관계자 모델을 전략체계내에 중요한 위치에 자리잡게 하고 각각의 이해관계자별로 달성해야 할 가치를 제시하고 있다 .

USLP 는 지속가능경영을 3 대 전략영역과 8 개 실행과제 영역으로 나누어 각 영역별로 구체적인 목표를 제시하고 있다 . 3 대 전략영역은 환경 , 고객가치 , 사회 영역으로 구성되어 있다 . ESG를 지속가능경영이나 CSR을 대체하는 의미로 잘못 생각하고 있는 우리나라 기업들이 지속가능경영 전략체계를 E·S·G 영역으로 구분해서 제시하는 경우가 최근에 많이 늘어나고 있는데 , 외국 기업들은 E·S 영역에서는 전략 목표를 제시하고 있지만 G는 그렇지 않다.

왜냐하면 Governance는 달성해야할 목표가 아니라 기본적이고 상식적인 운영원칙으로 생각하고 있기 때문이다 . 그래서 USLP 도 거버넌스 이슈는 가장 아랫단에 기본 운영원칙으로 제시하고 있다 . 유니레버를 비롯한 많은 기업들이 환경과 사회 영역의 목표만을 제시하거나 환경과 사회 영역의 지속가능목표를 달성했을 때 고객 ( 또는 이해관계자 ) 들에게 제시할 수 있는 가치를 또 하나의 영역으로 제시하고 있다 . 그래서 USLP 도 환경 , 고객가치 , 사회 영역으로 구성되어 있는 것이다 .

USLP 의 환경영역목표는 < 기후행동 ( 온실가스 )>, < 자연 보호 및 재생 ( 생태계 보호 )>, < 쓰레기 없는 세상 ( 폐기물 관리 )>등 3 가지 실행과제 영역으로 구성되어 있다 . 또한 각각의 영역에는 '구체적인 목표가 제시'되어 있는데 , 이 부분이 우리나라 기업들이 적극적으로 벤치마킹 해야 할 부분이다 .

예를 들면 온실가스 영역의 첫 번째 실행 목표는 “2039 년까지 소싱에서 판매시점까지 모든 제품의 순 배출 제로 달성 ” 이다. 우리나라에서 넷 제로를 하겠다고 선언한 기업도 몇 개 없지만 이들 기업 대부분이 ‘2050 년까지 넷 제로 달성 ’ 으로 목표를 제시하고 있지만, 보다 구체적인 실행 목표는 공개하지 않고 있다. 넷 제로를 선언하지 않은 기업들도 온실 가스 문제를 빼 놓고 지속가능보고서를 쓸 수 없으니 보통 “ 온실가스 감축체계 구축 ”, “ 온실가스 10% 감소 ” 정도로 두루뭉술하게 목표를 제시하고 있다 .

지속가능경영을 잘하는 글로벌 기업들을 보면 두루뭉술하지 않고 매우 구체적인 목표를 제시하고 있는 것을 볼 수 있다 . “ 언제까지 어느 범위내에서 무엇을 어떻게 얼마만큼 늘리고 / 줄이겠다 ” 는 방식으로 목표를 제시하고 있다. 이렇게 할 수 있다는 것은 그만큼 자신있다는 얘기인 동시에 목표를 제시하기 위한 데이터가 충분히 확보되어 있다는 것을 의미한다. 또한 무엇보다 실행전략과 방법 또한 구체적으로 마련되어 있다는 것을 증명한다.

그래서 어떤 회사가 지속가능경영을 잘하냐 못하냐를 구분하는 가장 쉬운 방법은 그 회사가 제시한 지속가능경영 목표의 구체성을 보면 된다 .

USLP 사회영역의 3 대 실행과제 영역은 < 공평성 / 다양성 / 포용성 >, < 생활 수준의 향상 >, < 미래의 일 >이다 . < 공평성 / 다양상 / 포용성 >은 유니레버 자체의 기업문화 뿐만 아니라 이해관계자와의 관계에서 DEI 의 가치를 실현하겠다는 것이며 , < 생활 수준의 향상 >은 제 3 세계 공급사슬망의 농장과 협력업체의 노동자들의 임금을 생활임금으로 올리는 등 빈부격차로 인한 사회적 불평등 문제를 개선하는데 일조하겠다는 것이다 . 또한 동시에 제 3 세계 경제발전을 통해 유니레버의 제 3 세계 시장 확대를 이루겠다는 비즈니스 전략도 포함되어 있다 . < 미래의 일 >은 기업에게 주어진 가장 기본적인 사회적 책임인 일자리 창출과 고용유지에 대한 것으로 청소년과 청년에 대한 기술교육 , 직원들의 근무조건 유연화 , 기술변화에 따른 직원 재교육 등의 내용을 포함하고 있다.

USLP 의 고객가치 영역은 < 긍정적인 영양 >, < 건강과 웰빙 >등 2 개 실행과제 영역으로 구성되어 있다 . 유니레버는 크게 식품사업부와 위생용품사업부로 이루어져 있기 때문에 각각의 사업부에서 환경과 사회가치 경영을 통해 고객에게 제공할 수 있는 가치목표를 제시하고 있다 .

USLP 의 기반은 두 개의 층으로 구성되어 있다 . 맨 아래층은 < 책임 있는 비즈니스 기반 >층으로 건물에 비유하자면 기반층에 해당한다 . 기초와 기반 공사가 잘되어 있어야 튼튼하고 안정적인 건물을 지을 수 있듯이 USLP 또한 목표 달성을 위해 안정적인 기반을 갖추고 있다 .

< 책임 있는 비즈니스 기반 >에는 ‘ 비즈니스의 무결성 ( 완벽함 )’, ‘ 안전한 작업환경 ’, ‘ 구성원 웰빙 ’, ‘ 제품의 안전과 품질 ’, ‘ 책임있는 혁신 ’, ‘ 책임있는 광고와 마케팅 ’, ‘ 정보보안 ’, ‘ 이해관계자의 참여 ’, ‘ 책임있는 세금납부 ’, ‘ 투명한 정보공개 ’ 등 USLP 를 실행하는 가장 기본적인 행동원칙들이 자리잡고 있다 . 그 위에는 < 인권 존중 >이 있는데 < 책임 있는 비즈니스 기반 >과 지속가능경영 전략목표를 연결하는 가치가 < 인권 존중 >에 있음을 표현하고 있다 .

오늘은 이렇게 지속가능경영전략의 수립에 앞서 가 어떤 구조로 되어 있는지 살펴보았다. 더불어 유니레버 USLP의 구조도 '간단히' 소개했다. 다음 주에도 지속가능경영을 잘한다는 기업들의 실행체계 몇 개를 소개할 예정이다.


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